Участието на служителите е ключов фактор в управлението на промените

Един мъдър човек веднъж казал никога да не очаква стопроцентова подкрепа от лице, което не е било лично замесено в създаването на промяна, която е повлияла върху работата му. Мъдрият човек беше прав.

Хората нямат нищо против да се променят, след като свикнат с идеята и са имали възможност да повлияят на посоката на промяната. Дори задаването на мнение на служител и след това по-късно избиране на друга посока е значително по-добро, отколкото никога да не се дава на служителя глас в промяната.

Създаването на работна среда, в която служителите се чувстват така, сякаш имат силата да инициират промяна, също е положителна и е почит към културата на вашата работа. Но по-често служителите се намират в промените, които други започват.

В тези случаи се променя това, което служителите имат предвид. Да нямаш глас в промяна, която ще повлияе на тяхната работа или работен поток, третира твоите възрастни служители като деца. Те се възмущават от това и вие сте създали нещо, за което да отблъскват - никога не е добра ситуация, когато се нуждаете от служителите си, за да се променят.

При всяка промяна, особено тези, които засягат цялостната организация, е невъзможно във всяко решение да се ангажира всеки служител. Респондентите на нашите въпроси за управление на промяната през годините показват, обаче, че когато промяната работи, организацията е излязла от начина си да използва участието на служителите.

Ангажираността на служителите е разликата между тъжни и нещастни дръжки на крака и ангажирани, развълнувани служители, на които се е доверявало да дадат своя принос. Не искате да създавате първата, когато се нуждаете от промяна, за да се случи на работното ви място.

Участие на служителите в ефективното управление на промените

Това са стъпките, които ще искате да следвате, докато ангажирате служителите си, за да помогнете за промяна.

• Създайте план за включване на възможно най-много хора, колкото е възможно по-рано, в процеса на промяна. Трябва да изготвите този план с вашия екип за промяна, висшите ви мениджъри, който ще управлява таксата с промяната. Този старши или управленски екип играе решаваща роля в изграждането и развитието на подкрепа за промяна.
• Включете всички заинтересовани страни, собственици на процеси и служители, които ще усетят въздействието на промените, доколкото е възможно, в обучението, планирането, решенията и изпълнението на промяната. Често в управлението на промените една малка група от служители научава важна информация за промяната и управлението на промените.

  Ако те не успеят да споделят информацията с останалите служители, останалите служители ще имат проблеми с догонването на кривата на обучение. Това е важен момент в управлението на промените. Не можете да оставяте служители зад себе си.

  Ако една малка група прави плановете за управление на промените, засегнатите от решенията служители няма да имат нужда от време, за да анализират, мислят и да се приспособят към новите идеи. Ако оставите служители зад себе си, на всеки етап от процеса, отваряте вратата в процеса на управление на промените, за неразбиране, съпротива и болка.

• Дори ако служителите не могат да повлияят на цялостното решение за промяна, включете всеки служител в смислени решения относно своята работна единица и работата си. Един ефективен начин да направите това е на ниво отдел.

  Когато промените са в ход, говорете с екипа си и след това с всеки служител поотделно. Вашата цел в тези разговори е да позволи на всеки служител да участва в идентифицирането на въздействието на решенията върху тяхната работа.

• Изграждане на системи за измерване в процеса на промяна, който казва на хората, когато те са успешни или не. Осигурете последствия и в двата случая. Служителите, които положително работят с промяната, се нуждаят от награди и признание.

  След като се даде възможност на служителите да преминат през предвидимите етапи на промяна, са необходими негативни последици за неприемането на промените. Вие не можете да позволите на-казващите да продължат завинаги с негативния си път; те изсмукват организацията на времето, енергията и фокуса и в крайна сметка засягат морала на положителните.

  Ключът е да се знае, че по време на процеса на управление на промените, кога да се каже, достатъчно е достатъчно. Повечето организации чакат твърде дълго и служителите имат мощна възможност да нанесат щети на всичките ви надежди и мечти.

Помогнете на служителите да се чувстват така, сякаш участват в процеса на управление на промените, който е по-голям от самите, като предприемат тези действия, за да привлекат служителите, за да направят необходимите промени ефективно. Когато се измерва напредъкът на промените, ще бъдете щастливи, че сте го направили.