Матрица за планиране и развитие на наследяването

Използването на метода с девет кутии за оценка и развитие на таланта може да има няколко предимства, включително липсата на сложност. Макар че инструментът може да бъде прост, динамиката на хората, които използват инструмента, не са. Не подценявайте степента на безпокойство, която може да предизвика, ако екип никога не е правил подобно упражнение.

Дефиниране на матрицата с девет кутии

Матрицата с девет кутии помага на работодателите да идентифицират група от високопоставени лица, които правят добри кандидати за вътрешни промоции. Компаниите знаят, че придобиването на таланти отвън струва много повече от идентифицирането на потенциални вътрешни кандидати.

Деветте кутии на матрицата предлагат описания на категориите служители. Ръководството трябва да обсъди всеки служител и да ги възложи на съответната клетка в матрицата.

Когато всички членове на екипа се съгласят на това кои служители принадлежат към най-добрите играчи, те успешно са идентифицирали кандидати с добър потенциал за промоция. Деветте кутии на матрицата имат описателни заглавия, като Core Contributor, Solid Performer или Star.

За да научите повече за работата и потенциала на матрицата с девет кутии и нейните ползи, вижте 8Причини за използване на ефективността и потенциалната девет кутия за планиране и развитие на лидерството.

Полагане на основата

Потърсете помощ, за да използвате метода за девет кутии за първи път. Деветте кутии работят най-добре за екип, с помощта на някой, който има опит в използването на процеса. Това може да бъде човек, отговарящ за човешките ресурси, консултант по ОР, човек, отговорен за развитието на лидерството или планирането на наследяването, или външен консултант.

След като екип го е използвал няколко пъти, те обикновено могат да го направят сами, но все пак помага да накараш някой да улесни диалога, да си води бележки и т.н. Ако работите като практикуващ управител на таланти, опитайте се да скриете някой с опит, наемете някой, който да ви води през първата, или поне да работите с някого, за да ви подготви.

Направете предварителна среща. Преминете през мрежата от девет кутии и обработете с екипа си, преди да го използвате, за да сте сигурни, че всички те разбират и поддържат целта и процеса. Прегледайте механиката как да попълните мрежата, заедно с няколко хипотетични примера.

Най-добре е преди време да се реши как ще се оценява изпълнението (използвайте модел за компетентност на ръководството, ако имате такъв) и как потенциалът ще бъде оценен чрез специфични потенциални критерии. За постигане на резултати е най-добре да се използва тригодишна средна стойност, а не само една година. Създайте първоначални правила, особено по отношение на поведението на срещите и поверителността.

Включете се в някаква подготовка. Накарайте всеки мениджър да попълни мрежа от девет кутии за собствените си служители и да ги събере и обедини. Можете също така да поискате друга подходяща информация, като например години в текуща позиция, статут на разнообразие или риск от задържане.

Можете да накарате всеки мениджър да начертае своите директни мениджъри на отчети (едно ниво в даден момент, за да сте сигурни, че сравнявате ябълки с ябълки). След това консолидирайте всички имена, по ниво, на една главна организационна мрежа.

Можете да започнете с две до четиричасова среща, но също така очаквайте да приключите една или две последващи срещи. Донесете копия на консолидираната мрежа за всеки участник. Като посредник или консултант по срещите, можете да дадете на ръководителя на срещата преглед на резултатите и да обсъдите всички потенциални противопехотни мини, особено ако за първи път работите с екип.

Поставяне на метода за използване

Започнете отбора си. По-лесно е да избереш някого в 1А кутията на матрицата (най-висока производителност и потенциал), където смяташ, че може да има малко разногласия. Помолете мениджъра на спонсора на служителя да обясни причините за оценката. Попитайте много от тях и след това поканете всички да коментират.

Не бързайте. този процес работи поради дискусията. В началото може да изглежда бавно, но скоростта ще се повиши, тъй като екипът ще се запознае по-добре с процеса.

Създайте своите „показатели“. След като всички страни са имали възможност да се изкажат, ако възникнат някакви споразумения, тогава имате референтен показател за висока ефективност и потенциал (1А) за сравнение на всички останали. Ако екипът не е съгласен с възприятието, попитайте мениджъра на спонсора дали искат да променят мнението си въз основа на обратната връзка, защото обикновено го правят, но ако не, оставете го. Изберете името на друг служител, за да обсъждате, докато установите бенчмарка.

Обсъдете колкото се може повече имена. След това можете да обсъдите останалите имена в 1A кутията на матрицата с девет кутии и след това да преминете към граничните кутии (1B и 2A). След това се преместете в полето 3C и отново улеснете диалога, за да установите друг критерий за ниска производителност и потенциал. Продължете дискусията за всяко лице или колкото време позволява.

Обсъдете нуждите и действията за развитие на всеки служител. Ако времето позволява или, най-вероятно, на последваща среща, екипът може да обсъди индивидуални планове за развитие (ВРЛ) за всеки служител. За планиране на наследяването фокусът трябва да бъде върху горните десни ъглови кутии (1A, 1B и 2A), тъй като това подчертава потенциала на организацията.

Като друга възможност можете да обсъдите развитието като част от дискусията за оценка, като обсъдите силните и слабите страни на човека. За бедни изпълнители (3C), плановете за действие трябва да бъдат обсъдени и съгласувани.

Текуща поддръжка

Проследяване на тримесечна база за наблюдение на плановете за развитие. Без наблюдение и проследяване има добри планове за развитие, които ще бъдат игнорирани или изчезнали. Организациите, които имат силен ангажимент за развитие на таланта, проследяват своите вътрешно разселени лица като всеки друг важен бизнес показател. Това, което се измерва, обикновено се извършва.

Повторете процеса на оценяване поне веднъж годишно. Организациите са динамични, хората идват и си отиват през цялото време, а възприятията за изпълнение и потенциал могат да се променят въз основа на резултатите и поведението. Важно е да се преразгледа процесът за редовно оценяване и актуализиране на плановете за развитие.