Предизвикателствата пред управлението и воденето на фирма чрез бърз растеж

Има малко по-привлекателни звукови предизвикателства, отколкото справянето с бързия растеж на бизнеса. В крайна сметка, който не оценява рязко увеличаващите се приходи, бързото ново наемане и енергията и вълнението в околната среда, когато всичко, до което се докосне групата, сякаш се превръща в злато. Разбира се разбира всеки професионалист, който е работил, управлявал или ръководил група или екип по време на период на бърз растеж

Независимо дали навигирате в подобна на торнадо атмосфера на бум на старта или изпитвате ползите от нов хит продукт в дългогодишна организация, управлението и воденето през периоди на бърз растеж е тежка работа. Целта на тази статия е да проучи някои от основните предизвикателства при навигирането на растежа и да предложи идеи, които да ви помогнат да успеете в тази среда. Първо, какви са някои от предизвикателствата, които носи бързият растеж?

Бързи убийства

Всичко изглежда да се движи със скорост, която е достатъчно бърза, за да изглежда невъзможно да се спре и да се помисли за следващите стъпки. Бързият растеж създава вихър, който засмуква времето и енергията на всеки в завихрянето, позволявайки малко време да направи нищо, но оцелява от една дейност до друга. Скоростта се превръща в стимулант за групата, като хората се стремят да се движат по-бързо и по-бързо, като тестват естествените граници на собствените и колективните способности на групата да изпълняват.

Миопия преобладава

Колективното организационно виждане е изкривено от късогледство. Всичко на преден план е кристално чисто и всичко, което е повече от няколко минути, часове или дни, изглежда е в някой друг времево-пространствен континуум. В тази хронично миопична среда не се виждат напред в мисленето и стратегическото планиране.

Преобладава манталитетът на кораба или загиването

Качеството често заема място в търсенето! В някои среди, особено в технологиите и софтуера, мантрата „стигнем до пазара и продължи да се подобрява“ е водещата философия. В други, особено по отношение на критични предложения, пропуските в качеството създават прекомерна преработка и създават пречка за репутацията на фирмата и перспективите за бъдещ растеж.

Хората процеси разрушават

В средата с висок растеж, процесите около хората се разлагат. Onboarding е бърз и бесен. Наемането на филтри за филтриране се разхлабва в стремежа да се получат тела в седалки, за да се помогне на групата да върви в крак с изискванията. Въпроси на дългосрочното кариерно развитие се поставят на паркинга за разглеждане в бъдеще.

Развитието на лидерството заема по-скоро подход на промоция на бойното поле, отколкото умишлена система, ръководена и обучавана от наблюдателни висши мениджъри. Мениджърите за първи път се подбират от редиците на отделните участници и се оставят да потънат или плуват сами. Мениджърите могат ефективно да загубят контрол над бизнеса и в крайна сметка да плуват в море от хаос, създаден от недостатъчни системи, огромни количества съмнително точни данни и малко за насочване на решения, различни от нашите напълно ненадеждни смелости.

Къде са всички печалби?

За бързото стартиране на растежа и сценариите за внезапно увеличен растеж в по-утвърдените предприятия е възможно да се загуби една от най-важните въпроси на всички: печалби. Стресорите на цялата организационна система могат да объркат този важен арбитър на успеха, тъй като хората изразходват разходите и енергията с горещ ритъм с малък поглед върху това дали той печели пари.

Отговорете на тези четири въпроса, за да помогнете за смекчаване на предизвикателствата на бързия растеж:

Ефективните лидери и мениджъри разбират рисковете, произтичащи от описаните по-горе проблеми и работят усърдно, за да намалят тези рискове. Ето четири основни въпроса, които трябва да зададете и да отговорите, когато се изправите пред предизвикателствата на бързия растеж:

1. Кой има предвид бъдещето? Някой човек или група е отговорен за това, че надхвърля момента на бъдещия сценарий, когато бързият растеж намалява и хората в организацията разбират, че някой е отнел купата за удар. Старшият ръководител, включително главният изпълнителен директор или главният мениджър, е отговорен за поддържането на дългосрочен поглед и мислене за бизнеса. В идеалния случай той или тя държат висшите мениджъри отговорни за това чрез непрекъснат процес на диалог и стратегия.
2. Кой има предвид магазина? Важно е някой да е фокусиран върху лазера върху дейността на бизнеса, особено по отношение на процесите, системите, инфраструктурата и качеството. Въпреки че е противоречиво да се игнорират тези проблеми, постоянният режим на борба с пожарите в средите с бързи темпове на растеж намалява вниманието върху подобряването на операциите и инвестициите. Борба с тази инерция и култивиране на култура на непрекъснато усъвършенстване за рационализиране на процесите, премахване на пречките, подобряване на прозрачността и гарантиране, че проектирането на системата и инвестициите се извършват в контекста на бъдещите нужди. Собственикът на специални операции ще направи решаването на всички тези въпроси част от редовната работа на всички служители.

1. Кой мисли за таланта? Тенденцията е да се наемат и насърчават бързо и да се оправят нещата по-късно. Ефективните лидери разбират цената на жертване на качеството при идентифицирането на таланти, наемането и процесите на развитие и се противопоставят на желанието да се движат твърде бързо. Един старши лидер разпредели тежестта върху по-широкото население на служителите, като активно ги включи в набирането, проверката и включването на нови членове на екипа. Групата използва социалните медии широко и колективно, те се гордеят и развиват дисциплина за привличане на хора, които отговарят на културата и отразяват организацията на качеството, която са се ангажирали да създадат. Същото важи и за промоциите. Екипите в тази среда бяха отговорни за избора на свои лидери. Този процес на групов подбор доведе до по-силно колективно наставничество и на практика елиминира промоцията на бойното поле, управлявана от мениджъра, и подходи, които са толкова разрушителни.

1. Кой се интересува от културата? Ясните, смислени и действащи ценности никога не са по-важни в една организация, отколкото по време на криза, а сценариите за бърз растеж са абсолютно форма на криза, макар и малко по-привлекателна от ситуацията на бърз спад. Ефективните ръководители с висок растеж разбират силата на ценностите и те ежедневно се възползват от тях като отправна точка или насоки за ключови решения. Започнете да компрометирате ценностите и изпращате сигнал на организацията, че те са само думи на стената. Живей на тях и сигналът казва: "Ние приемаме нашите ценности сериозно." Използвайте ги във всеки аспект на бизнеса от наемането до стрелба за разрешаване на проблеми, обслужването на заинтересованите страни и увеличаването на бизнеса.

Няма нищо по-вълнуващо в света на бизнеса от това да преживеем период на хипер-растеж. От гледна точка на кариерата, това е все едно да се хванете за бронко и да се задържите за скъп живот по време на дива езда. За лидерите и мениджърите обаче хладнокръвните глави трябва да надделят по въпросите на стратегията, таланта, операциите и културата, или избухването бързо ще стане изтощително.