Ловушки стратегическо планиране, които ще искате да избегнете

Много компании не успяват да осигурят ясна посока за своите служители. Те наричат ​​различни процеси на планиране стратегическо планиране, но резултатите от техните усилия не успяват да създадат цялостна посока за тяхната компания, офис или работна група.

Тази обща посока е необходима за техния успех. Хората трябва да се чувстват така, сякаш са част от нещо по-голямо от себе си. В същото време, те се нуждаят от ясна посока, за да знаят какво е по-голямо нещо, от което са част.

Стратегическото планиране рядко е стратегическо и най-често води до страници и страници от планове, които не се използват в чекмеджетата на бюрото на старшите ръководители. Почти всеки практикуващ HR е бил част от неуспешен процес на стратегическо планиране - или е бил помолен да участва твърде късно, за да има някакво въздействие върху успеха на процеса.

Проблеми със стратегическото планиране

Много компании не успяват да изпълнят стратегическите си планове по причини като следното.

В бързо развиващата се, бързо променяща се индустрия можете да създадете цялостен компас за вашата посока. Можете да съставите оперативни планове. Можете да си поставяте цели.

Но продажбите, вашата индустрия, конкуренцията, модернизираните продукти - вашите и вашите конкуренти, способността ви да запълвате създадените от растежа позиции и още повече, правят стратегическото планиране в традиционния смисъл на проблема. Не по-рано можете да създадете план, отколкото една от тези променливи се променя и имате нужда от нов план.

В една средно голяма производствена компания ръководителят на завода проведе среща за стратегическо планиране, която се чувстваше много по-скоро като приоритизиране на списъците със задачи. Но най-малкото списъците със задачи правеха ясни приоритети за успеха на компанията. Служителите бяха ентусиазирани да имат реални приоритети, така че те не се чувстваха така, сякаш през цялото време са се провалили.

Собственикът на компанията се срещна с участниците седмица по-късно, очаквайки да намери щастливи, развълнувани служители, които работят по избраните приоритети.

Вместо това той намери тъжни служители, които се преплитаха в твърде много приоритети. Веднага след като се върнаха на работа, след като определиха приоритетите, техният ръководител на централата ги информираше, че приоритизирането на целите като A, B или C е голямо.

Въпреки това, всички неща бяха важни и трябваше да се свършат. По този начин приоритетите бяха пренебрегнати и всеки служител направи крачка напред за всяко от техните прекалено много цели. И когато всичко е приоритет, нищо не е приоритет. И служителите губят пътя си.

Още капани в стратегическото планиране

В няколко компании стратегическото планиране се ръководеше от посредник за стратегическо планиране, който беше въведен, за да помогне на компаниите при планирането им. Когато сесиите за стратегическо планиране се подпомагат от консултантски компании, консултантите често препоръчват и изискват 50-60 страници на изследвания за конкуренти, пазари и текущи фирмени измервания.

Макар че можете да възхвалявате такъв систематичен подход, малките и средните по размер фирми рядко събират всички тези данни, нито имат способността да го използват ефективно при планирането.

Времето, инвестирано в изследването плюс времето, инвестирано в действителното планиране, е прекомерно. По този начин те правят всички часове на работа безсмислени, независимо от уменията на фасилитатора.

Второ, много компании нямат способността да изпълняват стратегия. По някаква причина те правят големи стратегически планове и след това не успяват да създадат специфична рамка, необходима за проследяване на стратегическото планиране. Без рамка за последващи действия и система за отчетност, действия и планове за последващи действия и действия, които правят успешното изпълнение на стратегическия план, не се случват.

И накрая, дори ако висшите мениджъри приемат стратегически план, те рядко вършат работата, необходима за приемането и прилагането на план в цялата компания. Служителите искат да бъдат част от нещо, което е по-голямо от себе си. Но, само защото големият шеф казва, х е нашата посока, това не е достатъчно за служителите да вършат работата, необходима за да стигнат до х.

Висшите ръководители, започвайки с директните си доклади, трябва да работят с всяко ниво на организацията, така че служителите да разбират и да могат да действат по конкретните задачи, необходими за работата им.

Колкото по-персонализирано и близо до дома се случва това планиране, толкова по-добре. Включването на всеки служител може да помогне на стратегическото планиране да постигне резултати.

Стратегическото планиране може да бъде просто или може да бъде сложно, но избягвайте тези капани, за да направите инвестираното време ценно и значимо за вашата организация.