Как да създадем успешни цели за оценка на изпълнението

Смятате ли, че целевият компонент на процеса на атестиране е голяма част от причините, поради които оценката на изпълнението не работи? Много хора смятат, че частта от системата за атестиране, която определя целта, пречи на ефективността на цялостния процес.

Хората задават прекалено много цели и те управляват "как" да постигнат целите си, когато служителят трябва да има широки, замислени цели, които се отразяват на най-важните изисквания, от които организацията се нуждае от тяхната позиция.

В една организация служителите са имали писмени цели, които отнемат две до три страници, когато са отпечатани на хартия. Само четенето на целите и препоръчаните от мениджъра стъпки за постигане на целите бяха предизвикателство. Никой не може ясно да разбере своите отговорности и да определи най-важните аспекти на работата си, когато те са изправени пред страници и страници с цели.

Твърде много цели за оценка на изпълнението

Ако един служител има повече от четири до шест цели, очакванията на организацията са прекалено високи и може да са знак, че мениджърът управлява стъпките за постигане на по-широките цели.

С прекалено много цели, които служителят не вижда, достига, обезсърчаване и недоверие към фирмената посока. Служителят също така ще почувства, че пропуска необходимата ясна посока, която се признава редовно като една от най-лошите характеристики. мениджъри, които са идентифицирани като лоши шефове.

Ако на един служител се каже, че всички тези цели са важни и той трябва да ги постигне всички, той няма да има смисъл за реалните му приоритети. Това води до усещането, че в действителност не изпълнява ефективно ролята си. Това намалява чувството на служител за адекватност и самочувствие. В идеалната организация, делегиране, поставяне на цели и постижения трябва да се повиши самочувствието на служителя и чувството за самооценка.

Служителите трябва да имат предвид, но да управляват собствения си маршрут с обратна връзка и коучинг по пътя. Тя дава възможност на служителите да допринасят в рамките на стратегическата рамка на организацията, като същевременно допринасят за ангажираността и ангажимента си за постигане на всички очаквания.

Подобряване на производителността

Използвайте тези три идеи, за да подобрите целите за оценка на изпълнението.

• Подобряване на оценката на работата по броя и качеството на поставените цели. Ако има повече от четири до шест основни цели, служителят се е записал за невъзможна програма. Винаги насърчавайте и улеснявайте времето, така че служителят да може да работи върху лично желаните цели за развитие в допълнение към бизнес целите. В крайна сметка ще получите ефективен, успешен, допринасящ служител, който също посреща нуждите си на работа.
• Подобрете оценките на ефективността, като вземете сериозен поглед към детайлите, свързани с целите на служителя. Ако има повече от пет или шест, можете да управлявате по какъв начин служителят ще постигне целите си, вместо да определя общите цели за неговото или нейното представяне. Не микроуправлявайте начина, по който служителят постига целите си.

• Доверете се на служителя да разбере как да постигне целта. Бъдете достъпни за дискусия, обратна връзка и коучинг. Неудобно? Установете критичен път със служителя, поредица от точки, при които служителят ще ви даде обратна връзка за напредъка. Има смисъл, защото, като мениджър, вие сте отговорни за постигането на целите.

Управление по цели

Управлението по цели често става прекалено загрижено за целта на служителя. Вместо това съсредоточете се върху това, от което се нуждаят служителите. Ако ясно съобщите за целите и задачите и ако се измъкнете от пътя им, служителите вероятно ще ви изненадат с удивителното си представяне.

заключение

Ако можете, винаги предоставяйте тези компоненти на целите за ефективно поставяне на цели, докато работите със служителите си. Служителите, които знаят своите цели, получават редовно обратна връзка за техния напредък и са възнаградени и признати за постигане на целите, вероятно ще успеят и ще останат във вашата организация.

Мениджърите, които упълномощават служителите да постигнат съгласуваните цели, са успешни мениджъри. Още по-успешни са мениджърите, които знаят как да се държат далеч от пътя и да подкрепят служителите си.

Разбира се, това е желаният резултат от всеки процес на определяне на цели, независимо дали го наричате оценка на изпълнението, оценка на изпълнението или текущата предпочитана стратегия, планиране на развитието на изпълнението.