10 неща, които мениджърът никога не трябва да делегира

Публикувано на 25.10.2014 г.

Не, това не е статия за това колко важно е за мениджъра да делегира или как да делегира. Честно казано, започнах да пиша и тогава се отегчих. Искам да кажа, повечето мениджъри зная те трябва да делегират и това не е точно ракетна наука. Защо не са?

Причините, поради които повечето мениджъри не делегират, са сложни, често завършвани с ценности, идентифициране, доверие, власт, контрол и страх. Така че ще запазим тази статия за друг ден - това е нещо защо мениджърите не делегират.

Тази статия разглежда другия краен край на континуума на делегацията - шепа неща, които мениджърът трябва да направи никога делегира. Всичко останало е честна игра.

1. Визия. Визията е същността на лидерството, така че ако един мениджър се опита да предаде създаването на визон на някой друг (консултант, екип, член на екипа), те също могат да делегират лидерството си. Разбира се, често е добра идея другите да участват в създаването на визия - за повече информация вижте Как да подравните екипа си около споделена визия. Това е една област, в която мениджърът ще определи сцената много включени и в крайна сметка имат окончателно одобрение.

2. Решения за наемане. Виждал съм също, че мениджърите са прекалено зависими от консултанти, агенции, комисии за търсене и HR за търсене на таланти и вземане на решения за наемане. Възможно е да съм отклонение, когато става въпрос за това, но вярвам, че наемането на таланти е едно от най-важните неща, които мениджърът може да направи, за да бъде успешен. Защо бихте делегирали такъв важен процес? Дори стигам да настоявам да правя собствени телефонни екрани и фонови проверки. Искам сам да говоря с бивши шефове, за да проверя нещата, които кандидатът ми каза, или да получа ценна информация, която ще ми помогне да бъда по-добър мениджър за кандидата, ако бъде нает.

3. Включване на нов служител.Не ме интересува какво ниво, от висш ръководител до служител на ниво влизане, мениджърът трябва да поеме ръководната роля, като помага на новия служител да се чувства добре дошъл. Те трябва да вземат активна роля в плана за обучение на борда и обучението и да изчистят графиците си колкото е възможно повече, за да отделят време за новия служител. Най-добрият пример: мениджърът по продажбите, който лично поздравява всеки нов служител на вратата, когато пристигне. Най-лошият пример: мениджърът по продажбите на бизнес пътуване за две седмици и дори не вижда новия служител.

4. Дисциплина.Веднъж работех за мениджър, който делегира уволнението на неговия административен помощник. Сериозно. Други мениджъри ще предадат дисциплината на своя мениджър по човешки ресурси. Това е просто погрешно и напълно неуважително към служителя. Мениджърите трябва да засилят и да се справят със собствената си мръсна работа, когато става въпрос за прогресивна дисциплина.

5. Хвала и признание. Мениджърите, които са „просто не са добри в това признание и похвали”, ще измислят всякакви творчески начини да избегнат тази важна лидерска отговорност. Те имат хора, които започват да пишат писма за признаване и изказвания, създават програми за признаване на връстници (като заместител, а не като допълнение) и назначават своите административни сътрудници да купуват подаръци за своите служители. За да бъде ефективното признаване, то трябва да бъде искрено и лично, а делегирането му на някой друг да унищожи целта.

6. Мотивация. Лидерът трябва да създаде мотивираща среда. За повече информация вижте Десет начина да мотивирате служителите си. Съжалявам, че създаването на мотивираща среда не включва създаването на „комитет по забавления“.

7. Водещи трансформационни промени. Лидерът трябва да бъде пряко ангажиран - не, не само участва, но водещ усилията, когато става въпрос за мащабни трансформационни промени. Ролята на лидера е да установи визията за промяната (виж номер едно) и има твърде много неща, които могат да се объркат, за да оставят трансформационните промени в ръцете на комисии или консултанти. Вижте Десет модела за водеща промяна.

8. Реорганизации, Вижте Указания за реорганизиране на вашия отдел или компания. Отново, както и при много други отговорности в този списък, получаването на участие от другите е нещо добро. Никога не съм виждал как един управленски екип може да се реорганизира обективно - лидерът трябва да направи трудните призиви, които никой друг не иска да направи.

9. Развитие, Развитието на лидера не може да бъде делегирано на HR, изпълнителен треньор или отдел за обучение. Да, това са всички подкрепящи ресурси, но лидерът трябва да притежава собствено развитие, както и да разработва своите директни доклади.

10. Оценки на изпълнението, Едно от любимите ми любимци на управление на домашни любимци - наемането на служители да пишат собствените си самооценки и след това мениджърът се отказва от него като окончателна оценка. Вижте Десетте най-големи грешки, които мениджърът може да направи за тази грешка и други.