Отделът за човешки ресурси ли е печеливш?

Какво бихте направили, ако имате служител в отдел „Човешки ресурси“, който би могъл да подобри печалбата на компанията, да повлияе положително на цената на продадените стоки, да намали оставащите продажби за деня и да увеличи съотношението цена / печалба, докато ликвидира режийните разходи за бизнеса - и все пак предоставят безупречни транзакционни и традиционни HR услуги?

Повечето изпълнителни директори ще реагират по два начина:

• Защо този човек губи времето си в отдел Човешки ресурси?
• Защо преди пет години не поисках такова ниво на изпълнение на HR отделите?

Концепцията на отдел „Човешки ресурси“ като сътрудник на рентабилността бързо придобива валута в предприятията в САЩ и разглежда по-внимателно. Професор Дейвид Улрих от Университета в Мичиган, водещ експерт по модели за компетентност в областта на човешките ресурси, вижда променящия се свят на бизнеса като предложение 20-20-60.

От анкетираните ръководители, 20% в момента използват отдела по човешки ресурси като активни и иновативни партньори в бизнес решенията, а други 20% смятат, че отделът по човешки ресурси трябва да остане като административни разходи и да извършва само транзакционна работа. Въпреки това, 60% от изпълнителните директори започват да очакват отдела по човешки ресурси да си партнира с други отдели, за да подобри основните компетенции и конкурентни предимства на компанията, а повече хора в областта на човешките ресурси пристъпват към плаката и доставят стоките.

Конкурентно налягане

Тази промяна се случва поради конкурентния натиск в бързо променящия се бизнес свят - натиск за продажби, талант и печалби. Повечето главни изпълнителни директори (и техните финансови директори) са отговорни за три общи, но мощни резултати: увеличаване на приходите, генериране на пари и намаляване на разходите. За да се фокусират върху тези три отговорности, изпълнителните директори отхвърлят парадигмите, които вече не работят, тъй като компаниите се стремят да останат и да развиват бизнеса си.

Отделът по човешки ресурси като строго административно натоварване и потребителски ресурс е една от парадигмите при оправдана атака. Транзакционните дейности на отдел „Човешки ресурси“, като заплати, администриране на обезщетения и съхранение на документи, са лесно възложени на външни изпълнители или цифровизирани със значителни икономии на разходи.

Работили сме с компании, които са цифровизирали своите текущи и минали бази данни на служителите. В една компания те елиминираха над 35 шкафа за файлове с пет чекмеджета (и две стаи) и ги кондензираха в компактдискове, които се вписват в кутия за обувки. С напредъка в технологиите, дори кутията за обувки е застрашена като устройство за съхранение.

Човешки ресурси като подобрител на приходите

За много главни изпълнителни директори и главни изпълнителни директори, отделът по човешки ресурси като средство за повишаване на приходите се привиква. Това не е начинът, по който те са били обучавани.

Те са по-заинтересовани от изплащането и задават подходящи въпроси: Какво има в него за компанията? Къде е подобрението на приходния поток? Как става това с нови клиенти и задържане на настоящите ни клиенти? Къде е доказателството за показателите за подобряване на ефективността на фирмата?

След като получат солидни отговори на тези въпроси от компетентни лидери в човешките ресурси, изпълнителните директори бързо променят мисленето си. За да отговорите на въпросите, свързани с изплащането, признайте, че непрекъснатият анализ на веригата на стойността в цялата компания е от решаващо значение за успеха на всяка организация.

През последното десетилетие изпълнителните директори започнаха да настояват отделите „Човешки ресурси“ да осигурят безупречна функционална работа и да станат познат партньор с всички останали дисциплини, за да подобрят бизнес плана на компанията.

Индивидуалните професионални силози се разрушават. Дисциплини като финанси, продажби, маркетинг, операции и HR вече не съществуват като самостоятелни единици. Те са взаимно зависими един от друг. Слабостта на която и да е от връзките потиска другите връзки от максимизиране на тяхната ефективност и производителност.

Очакванията са променени

Три нови концепции в практиката на изследване на човешките същества са свързани с човешките ресурси.

Каква стойност носи отдела по човешки ресурси в организацията? Много екипи за човешки ресурси нямат визия, която да включва тяхната стойност за организацията. Дейностите на отдел „Човешки ресурси“ помагат ли директно на компанията да постигне общите си бизнес цели?

Аргументите на екипа по човешките ресурси за или против бизнес стратегията са надеждни за другите ръководители на отдели на масата за вземане на решения? Как са подбрани и изпълнени стратегиите на отдел „Човешки ресурси“, които са от полза за служителите, акционерите, клиентите и всички други заинтересовани страни в организацията?

Каква стойност генерира отдел „Човешки ресурси“ за клиента - крайния потребител на продукта или услугата на компанията? Продажбите и качеството вече не са ограничени до екипите за продажби и осигуряване на качеството.

У. Едуардс Деминг научи организациите, че качеството и стойността трябва да бъдат вградени във всяка стъпка от процеса. Отделът по човешки ресурси не просто наема продавач на база искане на мениджъра. Крайният резултат от усилията за набиране и наемане на персонал от страна на човешките ресурси е, че клиентът, който взаимодейства с новия продавач, получава непрекъснато обслужване от световна класа от компанията.

HR споделя качеството на новия наем с другите ведомствени силози, за да се увери, че компанията е или става производител на избор за този клиент.

Какви основни бизнес компетенции трябва да притежават HR лидерите, за да бъдат надеждни стратегически партньори с останалата част от изпълнителния екип? Всяка компания и всяка индустрия могат да генерират свой собствен списък от основни бизнес умения, които техните екипи трябва да имат, които надхвърлят техните индивидуални специалности. Този въпрос стана толкова критичен, че в програмите за завършване на магистърски и бакалавърски програми, новите издания на учебниците за организационно развитие включват глави за финансовите изчисления и съотношения, корпоративната социална отговорност, глобализацията и големите предизвикателства пред разнообразието на работната сила.

Най-голямата бариера пред рентабилността е невежеството - невежество от страна на много хора за това как компанията печели пари и как тя постига целите си, и как всички силози на отделите са взаимно зависими един от друг. Митът, че само финансиращите хора трябва да знаят за финансите или че маркетинг хората са единствените хора, които трябва да знаят за маркетинга, бързо изчезват. В днешната бизнес среда печелившите организации изискват висококвалифицирани служители, които могат да решават сложни проблеми чрез мултидисциплинарни екипи.

Доходност

Може ли HR да бъде свързан с показателите за рентабилност? Да. Ето три примера:

Известна световна компания сформира група от HR специалисти които разработиха процеси и обучителни програми в областта на продажбите, обслужването на клиентите, тренировките, управлението на проекти, подобряването на процесите и развитието на лидерството, които бяха фокусирани върху критичните проблеми на производителността на техните вътрешни и външни клиенти.

Чрез партньорство с операции, продажби и обслужване на клиенти те служат като катализатор за изграждане на съюзи, партньорства и споразумения. Много от техните усилия доведоха до подобряване на взаимоотношенията, които се превърнаха в „Предпочитан статут на доставчик“, което увеличи продажбите и намали разходите. Всичките им разходи бяха ликвидирани чрез начисляване на такса за услугата, като същевременно бяха създадени нетни приходи.

След две години, тази група за човешки ресурси генерира продажби от 4 милиона долара и марж на печалбата над 30%, който беше върнат в бюджета на подразделението в края на всяка фискална година.

Второ, екип за човешките ресурси, който си партнира с персонала на одита, Открили са, че оборотът на вземанията е бил преместен от предпочитани 30 дни на 45 дни през последните две години. Решиха да оставят главния кредитор.

Служителите по човешки ресурси определиха критерии за идентифициране на кандидати с възможност да намалят съотношението от 45 дни до 30 дни. Персоналът, отговорен за човешките ресурси, препоръча един кандидат за наем. В рамките на шест месеца съотношението DSO на компанията (Ден на продажбите) е намалено на 35 дни.

В трети случай, при проектирането и договарянето на нов план за здравеопазване и 401 (к), лидерството в областта на човешките ресурси партнира с екипа по продажби и маркетинг, за да определи дали цената на програмата ще подкопае пазарния дял на компанията и конкурентната стратегия за ценообразуване.

Полученият в резултат на това дизайн на програмата постига целта си за разходи / ползи, без да застрашава пазарния дял и ценовите показатели на компанията.

Преминаване на човешките ресурси към фактор за рентабилност

Как лидерите по човешки ресурси и главните изпълнителни директори правят прехода? Тук са предложения, основаващи се на убеждението, че колкото повече служители стават информирани в бизнеса, толкова по-добре ще могат да се превърнат в по-продуктивен актив.

• Разработване на програма за развитие на лидерството, която включва практическо обучение във всички функционални дисциплини. Например, в производствения отдел, идентифицирайте бариерите, които пречат на мениджърите да постигнат ефективност и спестявания;
• Настоявайте, че персоналът по ЧР получава финансова подготовка, за да разберат въздействието на паричния поток, вземанията, циклите на фактуриране и т.н. Ако сте публична компания, научете ги как да четат и разбират годишния отчет на вашата компания или 10-к. Четенето на изявлението прокси е винаги информативно - дори ако информацията, съдържаща се в нея, е неохотно разкрита, и понякога маскирана с тайнствен счетоводен жаргон;
• Служителите по човешки ресурси участват в стратегии за продажби, посещения на клиенти и прегледи на технологии. Насърчете ги да научат методи за качество, техники за подобряване на процесите, срокове и условия, както и преговори с доставчици и клиенти. Да ги ангажират като консултанти на процеса (да ги обучат, ако е необходимо), за да могат да подпомагат инициативи за растеж;
• Най-важното е да държите всички служители отговорни за постигането на „критичните числа“, установени за вашата компания. Превъзходният HR отдел става без значение, ако фирмата се втурне в несъстоятелност. Мощната стойност на отдел „Човешки ресурси“ се съсредоточава върху приноса му към обръщане на слайда.

Включете служителите си за човешки ресурси като пълни бизнес партньори. Те ще се издигнат до случая и ще ви изненадат, като изградят своя краен резултат и ще се превърнат в сътрудник на центъра за печалба, както и ще запазят традиционните си отговорности - и ще бъдат по-добри и в двете.