Защо не използвате служителите си за бебешки бумери като ментори?

Днес, в нашата любовна връзка с това, което е ново, какво е най-модерното и технологично готино, е лесно да забравите, че знанието също идва с опит. За да се научи как работи енергийната помпа, може да са необходими няколко часа електронно обучение или семестриален курс, но са необходими години и години опит за разпознаване на звуците на помпа, която не работи правилно.

Единственият начин да се съкрати този цикъл на учене е да се накара някой с повече опит да ускори ученето.

Бизнесът обогатява младостта и технологичната способност. Фирмите набират нови (и по-евтини) таланти с убеждението, че това е начинът да се изгради конкурентно предимство. Но компаниите също наемат и задържат зрели служители заради уважението към техните знания.

Най-добрите компании днес ще помогнат на техните организации да променят начина, по който мислят за всички свои служители. Всеки човек носи различни познания на организацията. Всяко поколение носи нещо различно и ценно за организационните ви операции.

Работили сме с бизнесмени от поколения в продължение на много години и независимо дали споменавате споделянето на знания и информация като любов, страст или, по традиция, като наставничество, многократно сме се опитвали да насърчим мощното синергично освобождаване на кръстосаните споделяне на поколенията, учене и изпълнение.

Бейби бумърс като успешни наставници

Това ни води до темата за бейби бум като ментори. Baby Boomers е името, дадено на поколението на американците, родени в aбум на бебета след Втората световна война. Бумерите са родени между 1944 и 1964 г. Най-старата вълна на бейби бумерите в момента е пенсионирана, като се има предвид възможностите за пенсиониране и търсят начини да направят по-възрастните си години значими.

Най-младата група бейби бумъри управляват групите от служители на Millennials и Generation-X и в някои случаи се управляват от тях.

Има 76 милиона бейби бум и те представляват много знания, талант и опит.

Много бейби буми търсят нови начини за работа - и обмислят различни бизнес отговорности, нови възможности, начини за връщане на своите организации или възможности за работа с по-млади служители. Изследванията показват, че бейби бумерите обичат съвместното обучение и работата в екипи.

Наставничеството предоставя чудесна възможност за използване на бейби бум, но само когато компаниите признават, че наставничеството е важна част от стратегически план за увеличаване на набирането, запазването и увеличаването на знанията и уменията на талантливите служители.

Наставничеството помага на младите работници да развиват своите таланти

По-младите служители редовно ни разказват за своето разочарование от техните компании, тъй като те описват тежките изисквания (и възможности), поставени им от мениджърите, които могат да имат доверие в техните способности, но нямат време или умения, за да им помогнат да успеят.

Изправени пред разочарование и страх, че ще се провалят, много от тези млади служители ни казват, че планират да продължат напред и да търсят по-благоприятна бизнес среда. Всъщност средната възраст между 30 и 44 години е имала до десет различни позиции.

Повечето фирми могат да използват своите по-опитни бейби-бумери, които имат дълбоки познания, впечатляващи мрежи и широкообхватен бизнес опит, за буфериране на по-младите служители срещу чувство на неудовлетвореност, фокусиране върху кариерния си път и намиране на места за придобиване на знания, основани на умения успее.

За да бъде ефективна, наставничеството трябва да се извършва стратегически и творчески. Ето някои ползи и насоки за наставничеството от нашия опит.

Насоки за менторство

Направете наставничеството на стратегически бизнес императив. Проучванията показват, че има положителна връзка между положителния опит в наставничеството и повишаването на производителността, задържането на служителите и удовлетворението от работата. Ефективното наставничество обаче е огромен ангажимент от страна на служителя и наставника.

Той няма да работи, ако компанията стратегически не признае стойността на наставничеството, като коригира другите бизнес отговорности на наставника. Моделирането от върха също работи добре. Ако вашият ръководител на операции на определено място е ментор, той изпраща силно послание към служителите за стойността, която се отдава на наставничеството, както и фокуса върху хората като най-важната част от вашия бизнес.

Един старши вицепрезидент във фирма за финансови услуги редовно ръководи пет или шест души, освен ако не смята, че неговите умения не отговарят на целите на наставлявания. Тогава той ще назначи по-подходящ наставник за този индивид.

Той определя стремеж за своите наставлявани и им предоставя инструменти и стратегии за постигане на тези цели. Той често ги насърчава или ги избира да представят пред висшето ръководство, използвайки новите си умения.

Осигурете нови перспективи. Насърчавайте възрастните работници да спрат да се определят от гледна точка на длъжностите им и да започнете да обмислят уменията, които са изградили, и знанията, които са натрупали. Днес работните места са повече от просто възходяща мобилност. Менторите могат да споделят своята визия и история на кариерата си, така че по-младите служители да разберат какво могат да научат чрез странични кариерни движения и опит в работата.

Сподели информация. Наставничеството може да помогне на бумерите бързо да научат за други нива в организацията. Казва един наставник в една компания от Fortune 1000: "Като лидер, това ми помогна да видя пречките, които по невнимание поставяме в развитието на хората."

Наставничеството също може да помогне на зрелите служители да се учат и да разберат други поколения. Например по-младите служители могат да помогнат на бейби-бумерите да разполагат с технически умения или да предоставят маркетингови идеи за ново поколение купувачи.

Изграждане на умения. Възрастните работници се възползват от това, че са ментори, като имат възможност да научат повече за практиката на слушане и трениране - умения, които изискват зрялост, увереност и опит, за да могат да се използват напълно.

Намаляване на конфликта между поколенията. Най-често съобщаваните конфликти между поколенията са различни очаквания по отношение на работното време, определени поведения на работното място (например използване на мобилни телефони) и приемлива рокля. Друг често срещан проблем е чувството, че колегите от други поколения не се уважават.

Организациите могат да намалят напрежението в поколенията с ефективна комуникация, изграждане на екип, наставничество и признаване на усилията на всички работници.

Активиране на трансфера на знания. бейби бум се пенсионират, те вземат със себе си обем опит и информация. Добрите работни отношения между по-възрастното и по-младото поколение са от решаващо значение за гарантиране, че това институционално знание не се губи, тъй като възрастните работници се пенсионират. Колкото по-голяма е комбинацията от поколения в работната сила на организацията, толкова по-важен е трансферът на знания и по-силното взаимодействие между поколенията може да бъде.

Например, по-младите служители често отблъскват мениджърите, поставяйки под въпрос корпоративните правила и разпоредби. Типичните въпроси могат да включват: "Защо трябва да дойдем на работа в 9 часа сутринта?" Или "Ако дойда късно, защо не мога да компенсирам времето?"Менторите често могат да управляват, обясняват и обработват тази информация по различен начин и понякога по-ефективно от мениджърите.

През 80-те и 90-те години много компании уволниха значителен брой служители.Сега организациите се сблъскват с голям брой служители, които се готвят да се пенсионират и необходимостта да се качат на по-млади работници и бързо да ги преместят на надзорни и управленски позиции.

По-младите мениджъри могат да идват на новите си позиции с малък или никакъв опит, свързан с бизнеса, и имат проблеми с изграждането на собствената си доверие и интегрирането и зачитането на знанията и таланта на зрелите подчинени.Наставниците могат да помогнат на тези нови мениджъри да развият разбиране за бизнеса и стратегии за използване на талантите на по-опитни служители.

От нашия опит видяхме, че бейби-бумерите, които не са склонни да наставляват по-млади служители, защото се страхуват, че след като споделят своите знания, те ще станат външни и ще загубят работата си.

Всъщност в днешната бързо развиваща се бизнес среда МСП (експерти по предмета) могат да споделят това, което знаят кои са най-ценните за техните организации. Ето някои съвети за насърчаване на бейби-бумерите да предадат организационните знания.

Награда, не наказвайте зрелите служители за наставничество. За да привлекат бейби бумерите да станат ментори, организациите трябва да ги възнаграждават и признават за своя принос. Говорете за наставничество в срещи, в речи, в бюлетини, в дискусии за оценка на изпълнението и включете наставничество в програмите за корпоративни награди. И, най-важното, не замествайте зрелите наставници с наставляваните си, преди да се пенсионират или менторите бързо ще заключат, че да бъдете ментор е много лоша идея.

Попитайте зрелите служители за някой, който им е позволил да успеят. В едно проучване на хора, които са преживели ефективно наставничество, половината от тях казват, че менторският опит „е променил живота ми“. Това са мощни думи. Също толкова силно е да знаете, че сте човекът, който е променил живота на някой друг.

Споделяйте резултатите от наставничеството. Проучване след проучване, в което менторите и наставляваните се питат колко са доволни от доклада за връзката, че менторите са по-доволни. Той просто се чувства добре да помогне на някой друг. Казва един ментор; „Благодарение на това, че може да помогнем на хората на критични етапи от кариерата си, им помагаме да анализираме къде са в кариерата си. Наставничеството прави хората в правилния канал за дългосрочен успех в кариерата."

Насърчавайте менторите да предават уроците си за живот. Ключов компонент на вътрешните спестявания в Съединените щати в бъдещите десетилетия ще бъде процентът на лични спестявания. Този процент ще зависи от редица фактори, особено от поведението на бейби бум. Както коментира наставляваният: “Моят ментор ми помогна да мисля за бъдещето и ми даде съвет, като да започна да спестявам за пенсионирането ти днес. Два процента от личната страна са наистина мощни."

Продължаване на наставничеството в миналото пенсиониране. Характерът, който най-често се отдава на бейби-бумерите, е готовността да се положат максимални усилия. Бейби-бумерите също се оценяват като силно ориентирани към резултатите, много вероятно е да запазят това, което научават; и ниско от необходимостта от надзор.

Много бейби бум планират да работят поне на непълно работно време след традиционната пенсионна възраст. Тези характеристики показват, че бейби-бумерите са нетърпеливи работници, които могат да бъдат добре подготвени да бъдат върнати като консултанти и ментори след пенсионирането си.

Наставничеството е процес, който е съвместим с ценностите на бейби бумерите и стила на работа. Наставничеството включва колегиалност, говорене, споделяне (не разказване) и разработване на решения заедно. Също така е оптимистично, което е типично за възгледите на повечето бейби бумъри по света.

Установихме, че когато поколенията работят заедно в стратегически дейности, свързани с бизнеса, като наставничество, всички се възползват. Наставеният изгражда нови бизнес познания, а менторът често се регенерира и отново се ангажира с бизнес възможности. Ние намираме уникално удовлетворение в подхранването на тези синергични отношения.

Една последна точка:Бизнес познанията на 20-годишните и на 50-годишните са много различни. Технологичният механизъм и способността да се изпълняват много задачи сред 20-те са несравними и впечатляващи. Но знанията, опитът, креативността и бизнес проницателността на 50-те е също несравним и също толкова впечатляващ по много различен начин.Наставничеството между поколенията е един от най-важните начини за интегриране на тези разнообразни способности.

Като автор Studs Terkel, който почина през 2008 г. на 96-годишна възраст, каза:- Помислете за това, което се съхранява в ум от 80 или 90 години. Просто се възхищавай. Трябва да извлечеш тази информация, това знание, защото имаш нещо, което да прехвърлиш. Няма да има никой като теб. Извлечете максимума от всяка молекула, която имате, стига да имате още една секунда.

** Джудит Линденбергер е два пъти носител на наградата Athena за върхови постижения в областта на менторството и президент на групата Lindenberger, LLC. Свържете се с нея на адрес 609.730.1049 или [email protected]. Доц. Д-р Мариан Столц-Лойк е председател на SeniorThinking. Свържете се с нея на [email protected].