8 Съвети за успешното започване на работа с новия екип

Популяризирането ви към водене на нов екип или функция е едновременно вълнуващо и само малко раздразнително. Голямата новина е, че шефът ти има вяра в твоите способности и залага на доверието си, че си правилният човек за тази работа. Частта от пеперудите в стомаха идва от вас, знаейки, че имате изцяло нов набор от предизвикателства, включително установяване на себе си като надежден лидер в очите на членовете на екипа ви.

Ето 8 идеи, които да ви помогнат да облекчите безпокойството си и да подкрепите вашите ранни усилия с новия ви екип.

Направете си домашното преди датата.

Прекарайте време с мениджъра си, като прегледате нейното мнение за очакванията и нуждите на вашия екип. Питам:

• Как този екип се вписва в цялостната стратегия и ключови цели на фирмата?
• Как се оценява ефективността на екипа? (И какво казват последните мерки / оценки за това как екипът е извършил?)
• Къде са силните страни на групата?
• Какви са възприеманите слабости?
• Какви са очакванията на вашия мениджър за вас в тази нова роля?
• Кои са трите най-важни неща, които можете да направите, за да подкрепите дневния ред на вашия мениджър през първото тримесечие?
• Колко дълбок е талантът на екипа? Къде са пропуските?

Ангажирайте връстниците си с всички функции.

След като популяризирането ви бъде оповестено, направете домашната си работа и поискайте информация от новите си връстници в организацията. Попитайте за тяхната гледна точка за представянето, силните страни и пропуските на вашия екип.

Съсредоточете се върху точките за взаимодействие между групите и ги помолете да определят силните страни и областите за подобрение. Вземете страхотни бележки и се стремете да откриете възможности за ранни победи. Важно е вашите колеги да са на ваша страна.

Направете първата си екипна среща за тях, а не вие.

Твърде често новите мениджъри встъпват в ролята си и правят лошо първо впечатление, като поемат поетично или отвратително за собствените си произход и постижения.

Не се поддавайте на желанието да създадете фокусна точка и след кратко въведение, задайте въпроси, предназначени да ви помогнат да разберете по-добре културата на екипа.

• С какво се гордеете, че тази група се справя особено добре?
• Какви са основните постижения през последната година?
• Какви са настоящите цели на екипа?
• Какви дейности искате да преследвате, за които не сте намерили времето?

Направете заявка за член на екипа за новата си роля.

Това отнема малко кураж, но обратната връзка, която получавате, ще каже много за ситуацията и нуждите на вашия екип. Питам: "В края на времето, когато бях управител на тази група, какво ще кажете, че съм направил?" Това е добър въпрос, който ще помогне на членовете на екипа ви да се съсредоточат върху идентифицирането на нуждите на развитието и организацията. Слушайте и си водете бележки, без да коментирате или съдите.Обучих редица мениджъри в процеса на привличане на този принос и след това писане и публикуване на Хартата на ръководството, очертавайки техния ангажимент да обслужват екипа.

Обвържете се с индивидуалните срещи с всеки член на екипа.

Предварително публикувайте този прост дневен ред, като посочите само 3 въпроса:

• Какво работи?
• Какво не е?
• Какво трябва да направя, за да ви помогна да успеете в работата си?

В идеалния случай провеждайте срещите лице в лице, но телефонните и видеоконферентните връзки са чудесни за вашите отдалечени колеги.

Водете си бележки, стремете се да идентифицирате и да предложите незабавна помощ с тактически проблеми като, "Нямам достатъчно мощен компютър, за да изпълнявам работата си ефективно."

Ангажирайте се да подреждате идеите и предложенията и да споделяте информацията с цялата група.

Не забравяйте да осигурите анонимност. Тези срещи предлагат чудесни възможности да чуете и да се запознаете с членовете на екипа и да научите за техните идеи, интереси и нужди. Те също така предлагат на вас и на групата идеи за възможностите за сътрудничество в преследването на ранни подобрения и необходимите промени.

Създайте вашите оперативни и комуникационни протоколи.

Като част от вашата ранна оценка, прегледайте съществуването на редовни срещи за статут или операции. Ако има редовни, навременно планирани сесии, помислете как да седнете и да слушате. Ако предишният мениджър е управлявал тези сесии, завъртете ръководството на срещата сред членовете на екипа.

След като почувствате ефективността на работната процедура, можете да направите корекции. Освен ако екипът не е в криза, нищо не може да се спечели, ако незабавно се утвърди свой собствен дневен ред. Разбира се, ако няма редовна рутина, имате достатъчно възможности за създаване. Попитайте членовете на екипа си за въвеждане.

Що се отнася до вашия комуникационен протокол, нека членовете на екипа ви знаят как да се свържат с вас. Помогнете им да разберат желаното ниво на участие. Развивайте чувството за техните комуникационни нужди - някои хора предпочитат ежедневното или честото взаимодействие, а други предпочитат да се ангажират с техния мениджър рядко или когато е необходимо ръководство. Бъдете гъвкави и се адаптирайте към техните нужди.

Работете с членовете на екипа, за да обновите груповите и индивидуалните цели през първите 30 до 45 дни. Ако екипът е в криза или ситуация на завой, ускорете този график.

Не обвинявайте предишни групови практики или предишния мениджър.

Макар и изкушаващо да се чудя дали някой с мозък е бил вкъщи, винаги е голяма форма да се избегне критиката на предишния режим.

Долния ред

Въпросът във времето, когато поемате отговорност за нов екип, трябва да бъде период, богат на изграждане на взаимоотношения и сътрудничество. Не се поддавайте на желанието да заявите, че сте „новият шериф в града“, и използвайте въпроси, за да получите контекст за таланта, операциите и възможностите. Нуждаете се от помощта на екипа ви, за да успеете и правилният начин да започнете е да направите всички членове на екипа си ценна част от процеса. Ще имате достатъчно време да правите промени, докато придобивате контекст и доверие. В началото е добра практика да наблюдавате и питате, но не и да съдите.