Как да управляваме мързеливите служители

Дори ако само един служител не държи тежестта си, той може да повлияе на производителността, обслужването на клиентите и, в крайна сметка, на продажбите. Днешните постно организации вече не могат да понасят нищо по-малко от 100% от всеки служител.

Домино ефект

Най-значителното въздействие на „мързеливия“ не е задължително да се усеща в организацията като цяло, а на колегите на служителите, които трябва да работят по-усилено, за да покрият „мързеливия“. Когато мениджърът или не е наясно със ситуацията, или избере да не се занимава с него, моралът страда и в крайна сметка добрите служители намаляват стандартите си или се отказват.

Определяне на мързелив служител

Какво точно е “мързеливият” служител? Терминът мързелив със сигурност е осъдителен и субективен термин, така че мениджърите трябва да бъдат внимателни, когато прилагат етикети като „мързеливи“, „мързеливи“ или „мъртви“, към лошите изпълнители. Те трябва първо да определят причината за лошото представяне и след това да предприемат подходящи действия за справяне с нея.

Когато става въпрос за анализиране на програмите за представяне на служителите, може да искате да се обърнете към класическата книга на Robert F. Mager, Анализиране на проблемите с производителността: или наистина трябва да искате - как да разберете защо хората не правят това, което трябва да бъдат и какво да правят.

Помощ за идентифициране на "Не мога да направя" от "Няма да направя"

Mager представя модел, който помага на мениджъра да определи дали е служител не мога направи нещо (умение), срещу служителя не искам да направи нещо (воля). Той разработи диаграма с поредица от „да-не“ въпроси, които мениджърите могат да използват, за да определят проблема.

Най-лесният начин да разберете разликата е да зададете въпроса,- Ако сложиш пистолет на служител, може ли да го направят? " Ако отговорът е не, то това е въпрос на умение. Решението може да бъде допълнително обучение или практика. Ако отговорът е „да“, това е въпрос на завещание или липса на подходяща мотивация.

Книгата на Магер предоставя серия от въпроси (с подробни обяснения във всяка глава), мениджърът може да поиска да определи защо един служител не е мотивиран да работи на очакваното ниво. В зависимост от отговора, мениджърът може да предприеме подходящи действия - което не означава винаги дисциплиниране или уволнение на служителя.

Въпроси към служителите

Желаното изпълнение ли наказва или възнаграждава?

Класическият пример за „възнаграждаване на лошото поведение” е, когато детето се държи лошо, за да привлече вниманието на родителите си. На работното място един служител може да бъде възнаграден с плащане за извънреден труд за това, че не е свършил работата си. Можете да прочетете подробностите с тези сондиращи въпроси:

• Каква е последицата от изпълняването по желание?
• Наказва ли се да се изпълнява, както се очаква?
• Възприемат ли служителите желаното изпълнение като насочено към санкции?
• Светът на служителите би ли станал малко по-слаб, ако се постигне желаното изпълнение?
• Какъв е резултатът от това да го правим по сегашния начин вместо с моя начин?
• Какво изваждат служителите от настоящето представяне като награда, престиж, статут, веселие?
• Служителите получават ли повече внимание за лошо поведение, отколкото за поведение?
• Какво събитие в света подкрепя (награждава) сегашния начин на правене на нещата? Неочаквано ли възнаграждавам неподходящо поведение, докато пренебрегваме ключовите поведения?

• Дали служителите са физически неадекватни или работят по-малко, защото са по-малко уморителни?

Изпълнението наистина ли е важно за тях?

• Изпълнението по желание на мениджъра има ли значение за изпълнителя?
• Има ли благоприятен изход за изпълнение?
• Има ли някакъв нежелан резултат, ако не се изпълнява?
• Има ли източник на удовлетворение за изпълнението?
• Могат ли служителите да се гордеят с това представяне като индивиди или като членове на група?
• Има ли удовлетворение от личните нужди от работата?

Има ли пречки за изпълнение?

• Какво пречи на служителите да се представят?
• Дали служителите знаят какво се очаква?
• Дали служителите знаят кога да правят това, което се очаква?
• Има ли противоречиви изисквания към времето на служителите?
• Липсват ли служителите властта? Времето? Инструментите?
• Има ли ограничителни политики, или „правилен начин за това“, или „начин, по който винаги сме го правили“, които трябва да бъдат променени?
• Мога ли да намаля "конкуренцията от работа" - телефонните обаждания, "пожарните четки", исканията за по-малко важни, но по-непосредствени проблеми?

В края на деня, мениджърът може просто да трябва да тренира служителя извън работата или да предприеме прогресивни дисциплинарни действия. По този начин те могат да бъдат уверени, че са дали на служителя всяка полза от съмнението и предприемат правилните действия за коригиране на правилния проблем.