Защо Поставянето на цели най-често се проваля

Защо повечето хора не определят и постигат лични цели, цели на кариерата и бизнес цели? Поставянето на цели е положителна, мощна практика, когато възпламенява ентусиазма и дава ясна посока.

Когато се практикува лошо обаче, поставянето на цели също има сериозен недостатък, който може да подкопае вашия успех. Лошото поставяне на цели прави хората цинични, губят времето си и насърчават объркването за това къде да се концентрират върху действията и енергията. Как се случва такава потенциално успешна практика като поставяне на цели, толкова често?

Този сайт е привърженик на поставянето на цели и измерването на напредъка ви в постигането им. Неотдавнашен обмен с Уилям Хамилтън, президент на TechSmith Corporation и няколко други изпълнителни мениджъри (които искат да останат анонимни) ви напомня, че поставянето на цели, изпълнено лошо, безразсъдно или по погрешни причини, може да има значително отрицателно въздействие върху двамата и бизнес плана на вашата организация.

Избягвайте тези пет злоупотреби с потенциално положителна, мощна практика: поставяне на цели за лични цели, цели на кариерата и бизнес цели.

Изкуството на сплашване

Организациите често не успяват да постигнат цели и цели за стратегическо планиране, които са поставени отгоре надолу, от ръководители, които нямат важна информация и са извън досег с предизвикателствата пред персонала. Целите са нереалистични и не успяват да разгледат ресурсите и възможностите на организацията.

Членовете на персонала не вярват, че наградите, които ще получат за постигане на целите, ще бъдат равни на енергията, която инвестират за постигането им. Често мениджърите се страхуват, когато се страхуват от загуба на работа за провал.

Бивш изпълнителен директор на Siebel Systems казва:

Любимата ми история за всички времена беше как Siebel определя целите на продажбите за своите областни мениджъри: квотата на всеки е 3,5 милиона долара. Там нямаше нужда от мисъл, за да влезе в нея, без обсъждане - просто го направи или си уволнен!

Така районният мениджър, призоваващ Ситибанк, имаше същата квота като областния мениджър, призовавайки държавите от Луизиана, Мисисипи и Алабама. Познай кой е уволнен?

Спомням си също как прекарвах последния ден от всяко търговско тримесечие в Siebel, изпълнявайки неестествени действия, за да затворя бизнеса и да спася работата си. В края на годината трябваше да работя до 22:00 часа. в последния ден от продажбеното тримесечие (докато имахме компания вкъщи), за да приключим последната сделка. Тази сделка спаси работата ми. Бях една от две държавни и местни мениджъри, които избягваха брадвата две седмици по-късно.

Цели, предназначени да впечатлят, а не да насочват усилията

Уилям Хамилтън казва:

По време на ревните, луди дни на dot.com деветдесетте, използването на цели за впечатление беше обичайно, въпреки че организациите също използваха тази техника много преди интернет да пристигне. В този процес ръководството създава цели, основани на желанието да впечатли или заблуди външни групи.

Според Хамилтън този процес е „използван и за избягване на сериозен анализ на компанията и пазара. В края на този период тези цели могат да бъдат използвани от висшето ръководство, за да прехвърлят парите и вината за неуспеха да се постигнат целите.

За вътрешните служители, които често не са убедени и не се вълнуват от нереалистичните „демонстрационни цели“, действията на висшия мениджмънт създават сериозни проблеми по отношение на морала и компетентността. За членовете на персонала, закупили еуфорията, неуспехът за постигане на целите беше смъртоносна низходяща спирала.

Трябваше да унищожим селото

В стремежа си да постигне целите на настоящия период, дългосрочната жизнеспособност на организацията е изложена на риск. Хамилтън дава тези примери на негативни действия, които хората предприемат за постигане на нереалистични цели. Те:

• Съсредоточете усилията за развитие на следващата продажба.
• Предложете големи отстъпки за продуктите, за да преместите бъдещите продажби в текущия период.
• Да се ​​вложат разходите в бъдещето, вместо да се отчитат при тяхното възникване.
• Използвайте скъпи промоции, които всъщност генерират по-малко продажби, отколкото струват.
• Не успяват внимателно да разработят дългосрочни стратегически усилия, когато „стратегическото“ означава, че изплащането не е в рамките на следващия период от време.

Бивш мениджър на IBM илюстрира тази точка с тази история. „Един абсурден процес е бил начинът, по който IBM използваше квоти за продажби. В по-късните години, когато компанията показваше много бавен растеж, можеше да разчитате на 25% до 30% увеличение на квотата. Бюджетите на информационните технологии (информационните технологии) бяха в застой, така че процесът на квоти беше деморализиращ в голяма степен:

Начинът, по който се правят долари, е да си намеря работа, където не са сигурни как да определи квотата - някаква нова област - и да почисти и да продължи. Някои хора, специализирани в подобно поведение.

Поставянето на цели става план, а не изпълнение

Хамилтън казва, че потенциално сериозен недостатък се случва, когато "съотношението на енергия, време и творчество, което влиза в създаването на целта, изпреварва (и излиза от кризата) действително управление на продукта."

В една малка производствена компания, управленска група реши да използва диаграми на Гант, за да проследи постигането на целите. След като започна с огромна инвестиция на време в изготвянето на класациите за всичките си цели, управленската група скоро се отказа от графиките.

Когато бяха разпитани по-късно, те потвърдиха, че графиките отнемат твърде много време, необходимо за постигане на целите. Но имаха страхотни класации, докато ги поддържаха.

Друг пример за това е, когато организацията харчи време и енергия за разработване на цялостен бизнес план, а след това планът се намира в чекмедже. Докато актът на изготвяне на плана беше важен, последващите действия бяха критичната част. Редовният преглед и последващите действия правят план на живо и служат.

Твърде много цели правят нищо приоритетно

В работата ни с малки и средни производствени компании често откриваме, че хората носят толкова много шапки, те са претоварени от големия брой цели, които се очаква да срещнат.

Веднъж улеснихме сесия за стратегическо планиране, по време на която хората анализираха и определяха приоритети. Те са преместили неприоритетни предмети в списък „Б“ и са вярвали, че успешно са създали „А” списък на най-важните, постижими цели.

Можете да си представите ужаса ми, когато в края на сесията, висшият мениджър погледна списъка с цели в списъка „Б“ и каза: „Това са всички дадености. Все пак трябва да ги изпълним."

Хората с твърде много цели преживяват следните проблеми:

• Те никога не се чувстват така, сякаш изпълняват пълна задача.
• Трудно е да се обвърже постигането на тяхната цел с система за награда и признаване, която признава техните постижения.
• Те не знаят какво е най-важно да се постигне по-нататък.
• Те стават жертва на синдрома "Проверете го от списъка", в който проверяват задачите от списъка си, преди действията да бъдат интегрирани в организацията.

Поставянето на цели е положителна, мощна, бизнес практика, когато тя разказва на персонала си къде отиваш. Ефективното поставяне на цели също показва какъв успех ще изглежда по време на пътуването и при пристигането.

Когато се практикува слабо, поставянето на цели може да повлияе негативно на организацията ви по всички описани начини и повече.