Шест Boss поведения, които карат членовете на екипа ви Bonkers

Старшият ръководител, за когото работех, беше блестящ инженер с десетки патенти, заради кредита си за животоспасяващи продукти. Ако имаше Зала на славата за хора, които не знаем кой е спестил десетки животи с техните изобретения, картината му ще бъде близо до входа. Той също така имаше някои интересни навици за управление, които простираха нашето дълбоко възхищение и уважение към точката на скъсване.

Предпочиташе откритата форма на призив да призове слугите си в кабинета си.Вместо да използва телефона или да се изправи и да отиде до нашите работни помещения, той щеше да се отпусне с пиърсинг вик: „ARRRRTTT !!!!“ или „SUUUUUUZZZZZAANN !!!“, гарантиращ, че ще създаде адреналин за всеки в офиса, и по-специално на жертвата. Повече от няколко чаши кафе бяха изсипани в прилива на енергия, която последва този агресивен призив към офиса на великия лидер.

Друг завладяващ навик на този добросъвестен гений е да потиска приноса на служителите към неговите срещи на дивизии с предупреждението, "Не говорете, когато е моята среща." Това ще бъде неизменно последвано от обратната връзка няколко дни по-късно, - Наистина нямаше какво да кажеш онзи ден. Получателят на тази обратна връзка бе оставен безмълвен, поради липсата на какъвто и да е начин да отговори интелигентно на противоречивите насоки.

Последно и не на последно място, в това, което беше ниско в самоличността в кариерата ми, този човек е придружавал група от членовете на екипа си около търговско изложение, представяйки ни навсякъде, където се превърна като своята „малка група пилета“. Не съм сигурен дали се отнася към бонбоните или някаква форма на младо пиле, но независимо от това, това беше смирен момент.

Докато ползите от работата за и обучението от този човек в крайна сметка надвишават болката, създадена от неговите управленски странности, за много от нас, лошите навици на нашия шеф са истински душевни нарушители. Ето шест от най-досадните поведения, които бихте могли да помислите за премахване от инструментариума за управление.

Шестте поведения, гарантирани, за да карат екипа ви:

1. Филтриране на всяко решение чрез електронна таблица

Работил съм за повече от няколко корпоративни типа, които не могат да мислят, без да препращат към клетка C26 или да създават сложни работни листове, пълни с обобщени таблици. Да, разбирането на числата е част от работата, въпреки това гледката от електронната таблица замъглява реалността и води до хубав, точен свят, който наистина никога не се появява. Истина е казано, всеки може да стигне до резултата, който те изискват в електронната таблица, просто чрез творческо коригиране на числата.

Промяна на поведението

Да, пуснете вашите номера, но погледнете нагоре от екрана, попийте фактите и нюансите на ситуацията и признайте, че електронната таблица е само един изглед и един инструмент. Не го използвайте, за да изопачите реалността, да успокоите реалистичните опасения относно рисковете или да изградите бъдеще, което никога няма да се появи.

2. Ангажиране с безмилостното преследване на фалшива точност

Веднъж работех в глобален конгломерат, където висшите мениджъри изискваха кристално ясен, подробен поглед на бизнес плана на тригодишна база. Макар че това не звучи прекалено глупаво, изискваното ниво на подробност включваше задълбочени месечни прогнози за продажбите и разходите за всеки месец, които се простираха през трите години. Както можете да си представите, тези далечни фантазии имаха навика да стават бюджети за следващата година, въпреки пълното откъсване от пазарните реалности тук и сега.

Повечето фирми се борят с точност след следващото тримесечие. Повечето мениджъри по продажбите се борят с прогнозата за месеца.

Промяна на поведението

Признайте, че времето и енергията, изразходвани от нелепото преследване на фалшива прецизност, изгарят критични времена за рафиниране на стратегии, среща с клиенти и проучване на иновационните възможности. Стремете се да изграждате процеси, които подобряват точността на прогнозиране и да, поддържайте вашите екипи отговорни за изграждането на планове, които имат основа в действителност, но се откажете да се стремите към фалшива точност.

3. Забавяне при вземането на решения

Имах една объркваща възможност да докладвам на двама висши ръководители в един момент от кариерата си. Мери беше бърз мениджър с перспектива, че нищо не се е случило без решение и погрешните решения са били най-лесно коригирани напред. Нейният колега, Боб, не беше в състояние да реши къде да отиде на обяд и за бизнес решения, той се мъчи от месеци по най-малкия проблем. Представете си забавлението, когато моите проблеми прекосиха границите на тези двама босове. Екипът на Мария процъфтява и членовете на екипа на Боб се сблъскват с тайни срещи и тайни решения, които умело избягват да привличат вниманието му.

Промяна на поведението

Приемете, че решенията са жизнената кръв на действията на вашия екип. Съсредоточете се върху развитието на уменията си за вземане на решения чрез учене и използване на съзнателни процеси за събиране и оценка на данни, рамкови варианти и оценка на рисковете. Включете членовете на екипа си в процеса и по възможност делегирайте правомощия за вземане на решения. Само не задържайте екипа си за заложник на собствената си неспособност да вземате своевременно решения.

4. Действа като гъстата гуша

В изследването на първата ми книга научих за не толкова ласкав етикет: "Wrinkly-Shirted Bridge Lizard" в една от фирмите, където интервюирахме мениджъри. Този конкретен търговец на дребно поддържаше горната палуба в магазините си, скрита от гледна точка на клиента чрез еднопосочни огледала. „Мостът на моста: въпросният мениджър беше управителят, който щеше да стои там цял ден, като наблюдаваше всяко движение на персонала на пода, докато пиеше кафе и след това пишеше мехурчета за грешките си. Разбира се, този герой никога не се осмеляваше по-далеч от тоалетната и нямаше истинска представа какво е да се занимаваш наистина с клиенти в магазина.

Промяна на поведението

Вместо да служите като критик, ангажирайте се с екипите си, особено в техните взаимодействия с клиенти. Прекарайте време, изучавайки и практикувайки тренировъчни умения, и научете изкуството да предоставяте ефективна конструктивна обратна връзка. И не забравяйте и положителните отзиви. Воденето от високо е сигурна стратегия за унищожаване на доверието.

5. Избягване на трудни дискусии

Бях призован за ръководител, който се бореше с трудни проблеми. Тя беше технически компетентна и невероятно опитна и добре образована, но нейната неприязън да говори за бизнес проблеми или необходими подобрения караше клин между нея и нейния екип. Общото описание на нейния подход беше: "Това е важна тема и ние ще говорим напълно за това в точното време." Както можете да си представите, никога не е било точното време.

Промяна на поведението

Предоставете достатъчно възможности на членовете на екипа си да изразяват опасения и да споделят идеи за подобрения. Макар че някои от разговорите може да са предизвикателни, вашата роля е да предлагате подкрепа и да помагате за премахване на бариерите за прогрес, а не за пречка.

6. Съхраняване на обратната връзка и след това изхвърляне на всичко наведнъж

Този конкретен мениджър е този, който се появява на Вашия годишен преглед на изпълнението и разтоварва всичко, което сте направили погрешно, като започнете с периода, непосредствено след миналогодишния преглед. Тази обратна връзка за „дъмпинг” е не само безполезна, но и деморализираща за приемника.

Промяна на поведението

Признайте, че обратната връзка има кратък срок на годност. И не забравяйте, че целта на обратната връзка е да елиминира или подобри негативното поведение на работното място и да засили положителното поведение. Предайте възможно най-близо до наблюдаваното поведение и винаги насочвайте поведението си към бизнеса, а не към човека.

Долния ред

Ролята на мениджъра е предизвикателство и честно казано, това не е конкурс за популярност. Въпреки това, всички ние имаме своите странности, когато става въпрос за ангажиране с другите. Ще бъдете добре подготвени да търсите обективна обратна връзка за вашите собствени навици и да се стремите да елиминирате ненужно онези, които натоварват членовете на вашия персонал. В крайна сметка, вие сте на една и съща страна, вкореняване за един и същи отбор.