Получете съвети за това как да поддържате вашия мениджър за първи път

Трудната работа по разработването на нов мениджър започва, а не приключва, по време на промоцията. За съжаление, твърде много висши мениджъри приемат това напълно погрешно. Те идентифицират индивид с „лидерски потенциал“, удължават промоцията, финансират курс на обучение и след това продължават да изчезват, оставяйки мениджъра за първи път да се разклаща и често да се проваля.

Тази погрешна формула е болезнена за всички участници и струва скъпо за организацията. За съжаление този процес се повтаря отново и отново в нашите организации. Когато се занимаваме с този въпрос в семинари и програми за обучение, се появяват редица общи теми, включително:

• Мениджърите за първи път често описват, че са оставени да „потънат или плуват” новата им роля. Въоръжени с малък контекст за предизвикателствата, свързани с насочването и развитието на другите, мениджърите на новобраните често прибягват до морал, убивайки микроуправляващите и диктаторски практики.
• Старшите мениджъри често описват убеждението, че обучението на работното място е най-добрият и единствен начин да се научите как да управлявате другите. Те цитират собствения си опит да бъдат „хвърлени в огъня” в първата си управленска роля.
• Новите мениджъри почти универсално описват желанието за повече коучинг, обратна връзка и препращане, за да подкрепят ученето.

• Членовете на екипа на неуправлявани мениджъри за първи път изразяват значително разочарование от ненормалното поведение и стилове на техните новобранци. Те желаят наблюдението, коучингът и продължаващото обучение да са част от стартиращия процес за новия им мениджър.

Да се ​​сложи край на този подход за развитие на нов талант за лидерство.

Ако участвате в идентифицирането и управлението на ръководители или мениджъри за първи път, вашият ангажимент към следните наставнически и наставнически дейности значително ще намали шансовете за изгаряне на първия мениджър.

Останете ангажирани, независимо от други приоритетни приоритети

Тази точка е критична. Успехът или неуспехът на този човек е ваша отговорност. Те са отражение на вас и вашето лидерство и дължите на себе си, новия мениджър и разширения екип, за да направите всичко по силите си, за да помогнете на процеса на стартиране да успее.

Предизвикайте рано новият мениджър да определи подхода и ценностите на лидерството

Мощен въпрос, който повтарям редовно и който работи идеално тук: “ В края на времето си с този екип, какво искате да кажете, че сте направили? Обичам практиката да предизвиквам мениджърите на всички нива да изразяват за какво стоят и за какво искат да бъдат известни. Докато нашите перспективи се променят с течение на времето, управлението на тази дейност с мениджър за първи път го принуждава да формулира философията и ценностите си за ранно лидерство.

Спазвайте новия мениджър и предлагайте своевременно, поведенческа обратна връзка и фураж

Нищо не бива да наблюдава над различни настройки, за да се развие разбирането за това къде индивидът е успешен и се бори. Макар че не искате да присъствате постоянно, смесица от планирани и спонтанни наблюдения ще ви помогне да предложите смислена обратна връзка и напътствия за коучинг.

Разширете програмите за обучение извън класната стая и на работното място

Твърде често обучението завършва с програмата за обучение. Работете усилено, за да помогнете на мениджъра да приложи, приложи и разшири обучението извън действителното събитие. Насърчете индивида да разработи и ви представи план за действие след приключване на програмата. Не забравяйте да прегледате напредъка спрямо плана в редовните си тренировъчни сесии.

Запознайте се с членовете на екипа на новия мениджър едно по едно, за да прецените реакциите

Тази идея често е спорна. Не трябва да бъде. Уверете се на новия си мениджър, че ще продължите да разговаряте с членовете на екипа му и че ще слушате внимателно техните перспективи за намеци за потенциалните силни страни и пропуски. Уверете се, че мениджърът ви знае, че няма да използвате този принос, за да преценявате, а по-скоро да помогнете за идентифицирането на допълнителни области за наблюдение и възможно трениране.

Срещайте се редовно с новия си мениджър и използвайте въпроси, а не изявления за насърчаване на размисъл и обучение

• Как си?
• Какво работи?
• Какво не е?
• Коя е най-трудната част от новата роля за вас?
• Как възприемате хората като отговор на вас?
• Защо?
• Какво мислите, че трябва да направите за това?
• Какво ще правите по различен начин следващия път?

Привлечете опитен мениджър от връстници, който да служи като звуков съвет за нов мениджър

Вашето участие не е безценно, но помага, ако новият мениджър има партньор за обсъждане на трудни въпроси и споделяне на опит.

Предизвикайте своя нов мениджър с поредица от все по-трудни задачи

Тъй като вашият мениджър показва компетентност на основата, увеличава мащаба и обхвата на предизвикателствата. Помолете новия мениджър да води инициатива за решаване на конкретен проблем. По-късно помолете мениджъра да се формира и да тренира, но да не води екип в преследване на конкретен проблем. Своевременното и преднамерено излагане на все по-трудни предизвикателства ще доведе до развитие на турбокомпреса и ще спомогне за идентифицирането на допълнителни силни страни и пропуски.

Дайте на новия мениджър а през първата година.

Не всеки е отрязан да управлява. Ако вие или двамата решите, че не работи, осигурете изходен път и дайте възможност на индивида да се върне към ролята си на сътрудник. Промоцията никога не трябва да бъде затвор или доживотна присъда. Нито пък тази инициатива за развитие трябва да ви струва добър служител.

Долната линия за сега

Развиването на таланта на ръководството във вашия екип и във вашата фирма предлага забележителна възвръщаемост на инвестициите. Приоритизирайте усилията си съответно.