Какво е бюджетиране и прогнозиране отдолу-нагоре?

Отдолу нагоре бюджетиране и прогнозиране работа от теорията, че най-точната оценка на голям агрегат най-добре се произвежда чрез оценяване на частите и добавянето им. По-долу са дадени примери.

Методологиите отдолу-нагоре се използват в много аналитични сценарии, като например от икономисти, иконометрици, управленски учени, финансови анализатори, бюджетни анализатори, анализатори на ценни книжа, главни финансови служители (CFO) и контролери, между другото. Като точка за сравнение вижте и нашето обсъждане на подхода отгоре надолу към бюджетирането и прогнозирането. И двата процеса често се използват едновременно, като работят като проверки един на друг.

Примери в бюджетирането

При производството на бюджети за корпоративни разходи, бюджети за приходите и бюджети за капитали подходът „отдолу нагоре“ включва първоначалното им определяне на най-подробното ниво на всяка позиция за отчетност на управлението, за всяка отчетна единица или отдел в йерархията на управленското отчитане. При този подход общите бюджети на всяко по-високо ниво на йерархия ще бъдат произведени чрез добавяне на бюджетите на нивото непосредствено по-долу.

Освен това, в случаите, в които отдел „Корпоративно бюджетиране“ прилага истински подход „отдолу нагоре“, всеки отдел или бизнес единица ще трябва да работи нагоре от проектирането на всяка позиция в разход и приход. Например, бюджетът на отдела за численост на персонала може да включва точни прогнози за заплатите и бонусите за всеки отделен човек, който се очаква да бъде на персонала (като се вземат предвид точно кога се очаква да бъдат добавени нови служители). След това те биха принудили разходите за обезщетения на служителите от тези цифри на заплащане, а може би и такси за заетост, въз основа на стандартни квадратни фундаментални допускания за всеки служител (като същевременно се коригират разликите в офис пространството, свързано с ранга, длъжността или заплатата).

Примери в прогнозирането на продажбите

Подходът „отдолу-нагоре“ за прогнозиране на продажбите дава оценки за всеки конкретен продукт или компонент, а вероятно и за други измерения, като например канал за продажби, географски регион, тип клиент или специфичен клиент.

Още веднъж, прогнозите за по-широки класове продукти или компоненти, както и за по-широки агрегати от канали за продажби, географски региони, типове клиенти и категории клиенти, ще бъдат произведени чрез свиване на вече направените прогнози на много по-специфични нива.

Силни

Прогнозирането и бюджетирането отдолу нагоре имат предимството да насочват вниманието към конкретни категории разходи, продукция и приходи, което е необходимо за планиране и управление на дейностите на отделните отчетни единици, отдели, предприятия и др. и производствените планове например изискват такава специфичност.

Слабости

В някои случаи, прогнозите при ниски нива на агрегиране и високи нива на специфичност, когато са превърнати в по-високи нива на агрегиране, са склонни да бъдат много по-малко точни от прогнозите, произведени от самото начало строго на тези по-високо агрегирани нива. Това е така, защото грешките, направени на по-специфични нива, могат да се влошат в процеса на събиране на по-подробните прогнози и оценки. Това е особено вярно, ако прогнозните грешки на по-детайлните нива са склонни да вървят в една посока (тоест, всички към над или подценяват), вместо да показват случайни модели на над и подценяване.

За да бъдем по-конкретни, в процесите на бюджетиране има вградени пристрастия за прогнози на ниско ниво и списъци с желания, които изискват прекомерни разходи и численост на персонала, като в същото време проектират прекомерно ниски приходи. В интерес на мениджърите е да регистрират нуждите си от повече ресурси, отколкото е необходимо, като същевременно се ангажират с по-малко приходи и печалби, отколкото би трябвало да могат да произвеждат. Това е игра, свързана с бенчмаркинг и компенсация, за да се увеличат шансовете те да надхвърлят целите и по този начин да бъдат възнаградени съответно.

По същия начин, при прогнозиране на продажбите, има нормално пристрастие за екипите за продажби и продуктовите мениджъри да въвеждат оценки за ниско ниво, по същите причини, които са формулирани по-горе по отношение на бюджетирането.

Едно решение

В продължение на много години отделът на AT&T Western Electric, старият производител на оборудване на Bell System, използва процес на прогнозиране на продажбите, който неговото управление често се характеризира като "отдолу-нагоре, отгоре-надолу и средата". С други думи, солидна методология отдолу-нагоре беше сравнена с резултатите от подхода отгоре-надолу. Последва процес на помирение, при който подробните прогнози отдолу-нагоре бяха коригирани така, че да отговарят на агрегатите, които ръководството е решило, по начин, който е повече изкуство, отколкото наука, направен най-разумно.