Намерението е третият етап в управлението на промяната

Съдържание:

Етап 3: Намерение
Още свързани с управлението на промените

В етапа на намерение агентите за промяна и висшите мениджъри преценяват стратегиите и алтернативите, с които разполагат, за да придвижат напред необходимите промени в организацията. Те решават за конкретен начин на действие, който ще доведе до промяна. Те формулират визия за организацията.

Етапът на намерението завършва с избор на подход за преместване на организацията, за да се направят необходимите промени. Разглеждат се и вариантите в стратегиите и тактиките за управление на промените. Определени са и стратегии, които ще постигнат този подход.

До този момент сте обмислили много внимателно проблемите, пред които е изправена вашата организация. Идентифицирахте необходимостта да правите промени. И сте обмислили опциите, които имате за промяната и направете промяната.

Ако следвате препоръчания начин на действие досега, също така сте оценили готовността и желанието на служителите във вашата организация да следват хода на действията и необходимите промени.

Етап 3: Намерение

В Етапите за намерения агентите на промяната, висшите ръководители и мениджърите трябва да направят всичко по-долу, за да осигурят успех.

Оценка на въздействието на предложените решения и подобрения върху организацията.
Ако използвате външен консултант, уверете се, че целите и нуждите на организацията са ясно разбрани и съгласувани в писмен договор.
Уверете се, че подходящите хора са включени от цялата организация и че техният принос се разглежда и когато е разумно, се прилагат.
Включете колкото се може повече хора по подходящ и възможен начин, така че да развивате вход и подкрепа на предния край. Това е далеч по-високо от влаченето на вашите служители да ритат и крещят, след като промените бъдат въведени - ритането и крещенето не е хубаво и може да подкопае шансовете промените ви да успеят. И съпротивата на служителите може да подкопае всичко, защото съпротивата може дори да достигне точка, в която служителите активно саботират ефективността на промените.

Обмислете допълнителни стратегии и методи за започване и прилагане, за да намалите още повече съпротивата на служителите към промените.
Проучете целите и насоките на критичните хора и работните звена, за да оцените степента на конфликт, която може да възникне и да бъдат резултат от избраните решения и стратегии за постигането му.
Разгледайте възможностите за развитие на организацията и обучението, за да подпомогнете следващите три етапа на промяна.
Информирайте служителите за процеса на подбор, за разгледаните алтернативи, за отхвърлянето на алтернативни решения и за обосновката за вземане на решение за избрания подход. Колкото повече общувате със служителите си, преди да приложите промените, толкова по-ангажирани и ангажирани са те. Трябва да избягвате появата и грешката да правите нещо с тях - вместо това създавайте промени с тях.

Уверете се, че служителите се чувстват компенсирани, възнаградени и признати за допълнителното време и усилия, които изразходват в процеса на оценяване. Трябва да обърнете внимание на това на всеки етап от процеса на промяна.
Уверете се, че старшите членове на управленския екип са на борда и подкрепят необходимостта от промяна. Всъщност, това е много важна група, която трябва да бъде на ваша страна, докато прилагате някакви промени във вашата организация. Ако те не подкрепят промените, те ще подкопаят и дори ще саботират усилията ви да придвижат необходимите промени напред. Те имат твърде голямо влияние върху твърде много хора, ако не са във вашия екип за промяна.

Както много ръководители, осъществяващи промени в своите организации, отбелязват, най-голямата им грешка е била да позволят на членовете на старшия екип да подкопаят усилията си за промяна твърде дълго, преди да ги освободят. Ако не се появят бързо на борда, няма да го направят. Можете да се доверите на този факт. Грег Шеселе, когато ръководи промяната в Pall Gelman Sciences Corporation, каза: "Дадох на моя старши екип около осемнадесет месеца да се качат на борда. Това беше най-голямата ми грешка. Трябваше да знам в рамките на 30-60 дни, които ще подкрепят нашите промени. "

Решете кои от предложените решения ще отговорят най-добре на проблемите, които сте идентифицирали.
Създайте и широко споделете енергизираща, вдъхновяваща визия за бъдещата държава, за да създадете широко разпространена подкрепа за промяната.
Решете къде и кога да започнете. Определете дали ще бъдете по-успешни, започвайки от една работна единица или отдел, за да стартирате пилот или ако по-добре да се гмуркате право в и да включите цялата организация.

Вижте шестте етапа в управлението на промените.