Как да направите цифрова система за оценка на служителите

Цифровите оценки са един от най-злоупотребяваните компоненти на всяка система за измерване и оценка. Те карат хората да се сърдят, да унищожават крехките работни взаимоотношения, да накарат един служител да съди друг, и да създадат изкуствена, напълно неприятна ситуация както за оценката на лицето, така и за лицето, чиято работа се оценява.

Чудесата за мен, както са проектирани повечето цифрови рейтингови системи, е причината да очаквате нещо различно от тяхното използване. Ако една организация вземе необосновани, недокументирани, неангажирани, тайни номера и произведе числова оценка на служителите периодично, очаквайте най-лошото.

Дали цифровите оценки дават принос на работното място? Съставено добре, вярвам, че числените оценки могат да мотивират отлична работа; направено лошо, числените оценки подкопават позитивната работна среда. Можете ли да използвате системата си за оценка на ефективността като част от процес за насърчаване на култура на организационно съвършенство?

Да, всъщност, според Дик Гроте, в Тайните на оценката на изпълнението: най-добри практики от учителите В едно проучване за сравнителен анализ на управлението на производителността, проведено от Американския център за производителност и качество (APQC) и Linkage Inc., строгите оценки на таланта и потенциала помагат на компаниите да постигнат значителен напредък в развитието на културата на изпълнение.

в Текущи правни въпроси при оценката на изпълнението, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. прави шест Основни препоръки за оценка на ефективността на законодателството, Дори ако законността не е ваша грижа, тези шест препоръки поставят основата за това, което прави система за оценка на служителите или не-служители, здрава и потенциално мотивационна.

Според Малос критерии за оценка:

1. трябва да бъдат обективни, а не субективни;
2. трябва да са свързани с работата или да се основават на анализ на работата;
3. трябва да се основава на поведение, а не на черти
4. трябва да бъде под контрола на тарифата
5. трябва да се отнасят до специфични функции, а не до глобални оценки,
6. трябва да се съобщава на служителя.

Малос също цитира процедурни препоръки за законосъобразни оценки на изпълнението. Неговите препоръки включват: процедурите трябва да бъдат стандартизирани за всички хора в групата за работа; те: "трябва да предоставят информация за недостатъци в работата и възможности за тяхното коригиране; трябва да предоставят писмени инструкции и обучение за оценителите; трябва да изискват задълбочена и последователна документация за всички участници, които включват конкретни примери за изпълнение въз основа на лични познания."

Насоки за измерване на ефективността и за числени рейтинги

Следващите десет насоки, примери и идеи ще ви помогнат да разработите система за измерване и оценка на ефективността, която е по-скоро мотивационна, отколкото конфронтационна.

• Обърнете голямо внимание при установяването на това, което искате да измерите. Джак Зигон, експерт в управлението и измерването на производителността, в Уроци за оценка на изпълнението от тринадесет години в окопите, заявява, че "най-трудната част от създаването на стандарти за ефективност е да се реши кои постижения да бъдат измерени." След като решите, моят опит е, че хората ще фокусират по-голямата част от енергията си върху онези аспекти от работата си, за които смятат, че "получават кредит".
• Разработване на ефективни измервания, които да казват на хората как се справят. До степента, до която тези числа измерват какво е действително важно в работата на лицето, те са ефективни при изпълнение на формоването. Не избирайте резултатите, които да измервате, само защото те лесно могат да зададат цифрова цел. Някои от най-важните резултати от всяка работа, и по-специално, тъй като повече работни места стават базирани на информация, не са лесно измерими. Като пример, по време на моите консултантски ангажименти, организациите често предлагат да измерваме успеха си в съвместната работа по броя на курсовете за обучение, които предлагат, и броя на хората, присъствали на обучителните сесии. Винаги съм се противопоставял, като заявявам, че искам да повлияя на тяхната производителност, производителността на клиентите и морала на персонала; тези измервания са си стрували времето, дори ако въздействието на обучението е по-трудно да се изолира.

• Създайте ясни, честни критерии, които да казват на хората точно какво трябва да направят, за да постигнат определен цифров рейтинг. Твърде често организациите не успяват да установят критерии извън преценката на управителя. Ако имат критерии, те не успяват да ги споделят със служителите. И двете съставляват рецепта за бедствие в работата на служителите. Макар че е малко вероятно организациите да премахнат преценката на мениджъра като част от критерия за смесване по всяко време, влиянието на нейното мнение трябва да бъде сведено до минимум, където е възможно.

• В цитираното по-рано проучване на APQC / Linkage, компаниите с най-добри практики поставиха значително по-голям акцент върху идентифицирането и оценката на компетенциите. Те се различават от целите по това, че са формулирани в цялата компания, обикновено от изпълнителната група. Те формират една непроменлива комуникация за това, което е най-важно за успеха във вашата организация. Гроте открива, че организациите с най-добри практики са идентифицирали компетенции, а след това "дефинират описания-описателни портрети на поведението, което човек, който е овладял областта, вероятно ще се включи. Докато те са много по-трудни за създаване, описанията на майсторството дават на оценителя еталон, срещу който Да се ​​сравнят действителните дейности на индивида, който оценява. Дори по-добре, те дават на оценяваното лице ясна представа какво точно очаква организацията.

• Да съобщават установените критерии на хората, които се нуждаят от информация, за да изпълняват ефективно. Ако информацията се превежда слабо към определен брой, съобщавайте картина на очакваните резултати, която е ярка и разбираема.

В един пример, от университетски студентски център, критериите за оценка и успех на мениджъра включват измервания, като например следните. Вие ще получите най-висок цифров рейтинг, ако увеличите удовлетвореността на клиентите си с 50%, измерено от картите за коментари на клиентите; увеличаване на рентабилността на магазина за закуски с 20 процента, и представяне на среда на чистота и ефективност, при която няма хартия, чиито под, масата се избърсва и се изчиства веднага след като клиентите си тръгнат, кошчето се изпразва, преди да остане боклук над контейнерите, и скоро.

Също така бяха установени и предоставени критерии за средночестотен цифров рейтинг и лоша числена оценка в същите категории. Този мениджър нямаше никакви въпроси относно това какво се очаква и как ще се измерват очакванията. Тя е свободна да посвети енергията си за получаване на най-позитивните числени оценки.

• Получавате информация за служителите, когато установявате критериите и измерванията за числените оценки. Горепосоченият мениджър в университетския студентски център помогна да се установят цифровите критерии за оценка въз основа на това, което според нея би подобрило студентския опит на нейния център. Тя помогна да се създаде картина на това, което ще представлява успех за нейната функция. Мениджърът на отдела за кетъринг като пример имаше различни, но не по-малко предизвикателни критерии, основани на нуждите на своите клиенти.
• Редовно преглеждайте напредъка на служителя по определените критерии, цели и компетенции. Тримесечно е минимално достатъчно за обсъждане на напредъка на служителя. Месечното е по-добро. Ежегодно не е достатъчно да се повлияе върху културата и представянето. В идеалния случай всеки служител знае как се представя всеки ден.
• Избягвайте ефекта "рога" или "ореол". Ако дадено лице отговаря на всички установени критерии за два месеца и след това пропуска целта за третия месец в тримесечен отчетен период, вземете под внимание всичките три месеца. Твърде много пъти ефективността на лицето се оценява въз основа на месеца, в който се извършва надолу. Макар че искате да помогнете на служителя да реши проблема и да погледнете възможностите за подобрение, един месец надолу не трябва да определя ефективността на лицето за това тримесечие. Вие ще искате да наблюдавате тенденция и да я адресирате веднага след като тенденцията е очевидна.
• Служителят трябва да види и прочете оценките си за изпълнение, класациите, призивите за присъдите и предварително установените критерии, които са събрани, за да формират рейтингите му.

Джак Зигон също така препоръчва на служителя да събира собствени данни за обратната връзка с работата си колкото е възможно по-често. Това може да спести време и енергия на мениджъра и да позволи на служителя, който е най-добре запознат с неговите данни, да го представи. Това помага на служителя да се възползва от данните и намалява несъгласието и подозрението по отношение на докладваните резултати.

Изпълнени добре, критериите за изпълнение и рейтингите могат да допринесат за положителен, мотивиращ опит за членовете на организацията. Наличието на числени оценки и критерии за ефективност във вашата система за управление на ефективността може да ви помогне да формулирате културата, от която се нуждаете за успех като организация. Служителите знаят какво се очаква от тях и те изпитват малко изненади. Хората знаят към какво да работят и знаят какви награди и признание ще постигнат.

Колко хора познавате, които стават сутрин и работят, мислейки си: "Искам да бъда служител на 3.0 по скала от 5.0 днес?" Не много. Повечето хора искат да свършат чудесна работа и да видят своя принос за успеха на своята организация. Какво ги спира?

Неформулирани и неясни критерии за успех. Нерегулирана цифрова рейтингова система, свързана с неустановени и необосновани очаквания за изпълнение. Редки отзиви. Среда на "предположение как да бъде страхотно, защото ние със сигурност няма да ви кажем." Вземи реални, мениджъри. Можем да помогнем на нашите организации да се справят по-добре от това.