Цялостен поглед към изграждането на екип на работното място

Хората на всяко работно място говорят за изграждането на екипа, но малцина разбират как да създадат опит за работа в екип или как да развият ефективен екип. Принадлежността към екип в най-широк смисъл е резултат от усещането за част от нещо по-голямо от себе си. Има много общо с разбирането ви за мисията или целите на вашата организация.

В екипно ориентирана среда вие допринасяте за цялостния успех на организацията. Работите с колегите от организацията, за да постигнете тези резултати. Въпреки че имате специфична работа и принадлежите към конкретен отдел, вие сте обединени с други членове на персонала, за да постигнете общите цели. Вашата функция съществува, за да служи на по-голямата картина.

Необходимо е да разграничите това цялостно чувство за работа в екип от задачата за разработване на ефективен непокътнат екип, който се формира за постигане на конкретна цел. Хората объркват двете цели на тийм билдинг.

Ето защо толкова много семинари, срещи, отстъпки и дейности в тийм билдинг се считат за неуспешни. Лидерите не успяха да определят екипа, който искат да изградят. Разработване на общо чувство за работа в екип е различен от изграждането на ефективен, целенасочен екип.

1:17

Гледайте сега: 7 съвета за екип строители, които са наистина забавно

12 Cs за Team Building

Ръководителите, мениджърите и членовете на организацията всеобщо търсят начини за подобряване на бизнес резултатите и рентабилността. Мнозина разглеждат хоризонталните организационни структури, базирани на екипа, като най-добрия дизайн за включване на всички служители в създаването на бизнес успех.

Без значение какво наричате усилията си за подобряване на екипа (независимо дали става дума за непрекъснато подобрение, цялостно качество, стегнато производство или самостоятелен работен екип), вие се стремите да подобрите резултатите за клиентите. Малко организации обаче са напълно доволни от резултатите, които произвеждат усилията на екипа.

Ако усилията ви за подобряване на екипа не отговарят на вашите очаквания, този самодиагностициращ списък може да ви каже защо. Успешното изграждане на екип - което създава ефективни, целенасочени работни екипи - изисква внимание към всяко от следните.

1. Ясни очаквания. Изпълнителното ръководство ясно ли е изразило очакванията си за представянето на екипа и очакваните резултати? Членовете на екипа разбират защо екипът е създаден?

Дали организацията демонстрира постоянство на целта да подкрепя екипа с ресурси на хора, време и пари? Дали работата на екипа се фокусира достатъчно внимателно като приоритет по отношение на времето, дискусията, вниманието и интереса, насочени по пътя на изпълнителните лидери?

2. Контекст. Членовете на екипа разбират защо участват в екипа? Разбират ли те как стратегията за използване на екипи ще помогне на организацията да постигне общите си бизнес цели?

Може ли членовете на екипа да определят значението на екипа си за постигане на корпоративните цели? Разбира ли екипът къде работата му се вписва в общия контекст на целите, принципите, визията и ценностите на организацията?

3. Ангажимент. Членовете на екипа искат ли да участват в екипа? Членовете на екипа чувстват ли важната мисия на екипа? Ангажирани ли са членовете да изпълняват мисията на екипа и очакваните резултати?

Членовете на екипа възприемат ли услугите си като ценни за организацията и за собствената им кариера? Членовете на екипа очакват ли признание за техния принос? Членовете на екипа очакват ли уменията им да растат и да се развиват в екипа? Членовете на екипа се вълнуват и предизвикват ли от екипа възможността?

4. Компетентност. Смята ли екипът, че участват подходящите хора? Например, в процеса на подобряване на процеса, всяка стъпка от процеса ли е представена в екипа? Смята ли екипът, че членовете му притежават знанията, уменията и способностите да се справят с проблемите, за които е формиран екипът? Ако не, има ли екипът достъп до помощта, от която се нуждае? Смята ли екипът, че има ресурсите, стратегиите и подкрепата, необходими за изпълнението на своята мисия?

5. Харта. Екипът е поел определената си област на отговорност и е проектирал своята мисия, визия и стратегии за осъществяване на мисията. Определил ли е екипът и дали е съобщил за своите цели; очакваните резултати и вноски; нейните срокове; и как ще измерва както резултатите от работата си, така и процеса, който екипът е следвал, за да изпълни задачата си? Поддържа ли ръководният екип или друга координираща група това, което екипът е проектирал?

6. Контрол. Има ли екипът достатъчно свобода и правомощия, за да придобие собствеността, необходима за изпълнение на неговата харта? В същото време членовете на екипа ясно ли разбират своите граници? Доколко е позволено на членовете да преследват решения? Определени ли са ограничения (например парични и времеви ресурси) в началото на проекта, преди екипът да преживее бариери и да преработи?

Отношението за отчетност на екипа и отчетността, разбрани от всички членове на организацията? Организацията е определила правомощията на екипа да прави препоръки? За изпълнение на плана? Има ли дефиниран процес на преглед, така че екипът и организацията да са последователно съгласувани и с двете посоки и цели?

Членовете на екипа се държат взаимно отговорни за сроковете, ангажиментите и резултатите на проекта? Организацията има ли план за увеличаване на възможностите за самоуправление сред членовете на организацията?

7. Сътрудничество. Разбира ли екипът екипния и груповия процес? Разбират ли членовете етапите на групово развитие? Членовете на екипа работят ли ефективно заедно лично? Разбират ли всички членове на екипа ролите и отговорностите на членовете на екипа, ръководителите на екипи и записващите екипи?

Може ли екипът да подходи заедно за решаване на проблеми, подобряване на процеса, поставяне на цели и измерване? Членовете на екипа си сътрудничат ли, за да изпълнят Хартата на екипа? Създал ли е екипът групови норми или правила за поведение в области като разрешаване на конфликти, вземане на консенсус и управление на срещите? Използва ли екипът подходяща стратегия за изпълнение на плана си за действие?

8. Комуникация. Членовете на екипа ясно ли са за приоритета на своите задачи? Има ли установен метод, по който екипите да дават обратна връзка и да получават честна обратна връзка за изпълнението? Организацията редовно ли предоставя важна бизнес информация?

Разбират ли екипите пълния контекст на тяхното съществуване? Членовете на екипа общуват ли ясно и честно помежду си? Представят ли членовете на екипа различни мнения на масата? Повдигнати ли са необходимите конфликти и дали са адресирани?

9. Творчески иновации. Наистина ли организацията се интересува от промяна? Цени ли творческото мислене, уникалните решения и новите идеи? Награжда ли хората, които поемат разумни рискове, за да направят подобрения? Или компанията възнаграждава хората, които се вписват и поддържат статуквото? Осигурява ли обучението, образованието, достъпа до книги и филми и екскурзии, необходими за стимулиране на ново мислене?

10. Последици. Членовете на екипа се чувстват ли отговорни и отговорни за постиженията на екипа? Предоставени ли са награди и признание, когато екипите са успешни? Спазва ли се разумният риск в организацията? Членовете на екипа се страхуват от отмъщение? Дали членовете на екипа прекарват времето си с пръст, вместо да решават проблеми?

Организацията проектира ли система за възнаграждение, която признава както екипните, така и индивидуалните постижения? Планира ли организацията да споделя печалби и повишаване на рентабилността с екипа и отделните участници? Може ли сътрудниците да видят въздействието си върху повишения успех на организацията?

11. Координация. Екипите се координират от централен ръководен екип, който подпомага групите да получат това, от което се нуждаят за успех? Планирани ли са приоритети и разпределение на ресурсите в отделите? Разбират ли екипите концепцията за вътрешния клиент (т.е. всеки, на когото предоставя продукт или услуга?)

Ежедневните екипи и екипите на различните отдели са общи и работят ефективно заедно? Организацията разработва ли ориентирана към клиента ориентирана към процеса ориентация и се отдалечава от традиционното мислене в отделите?

12. Промяна на културата. Организацията признава ли, че екипната, съвместна, овластяваща, позволяваща организационната култура на бъдещето е различна от традиционната йерархична организация, която в момента може да бъде? Планира ли организацията да или в процес на промяна на начина, по който възнаграждава, оценява, наема, развива, мотивира и управлява хората, с които работи?

Планира ли организацията да използва провали за обучение и подкрепа на разумен риск? Организацията признава ли, че колкото повече може да промени климата си, за да подкрепи екипите, толкова повече ще получи при изплащане от работата на екипите?

12 Cs работят

Ако отделите време и внимание на всяка от тези препоръки, ще гарантирате, че вашите работни екипи допринасят възможно най-ефективно за вашия цялостен бизнес успех. Трябва да се направи много, но залогът е много.