Управление на изпълнението: Интервю с Робърт Бакал

Достатъчно ли ви е възвръщаемостта на инвестициите, която изпитвате, когато подлагате хората на текущия процес на оценка на изпълнението? Променяте ли своя подход към оценката и прегледа на изпълнението? Има по-добър начин да се подходи към управлението и развитието на производителността. Процесът за управление на ефективността може да ви помогне да създадете работна среда, която помага на служителите да успеят.

Можете да подобрите производителността, мотивацията и морала, като управлявате управлението на производителността по нови начини. В това интервю с Робърт Бакал, автор на Управление на ефективността (McGraw-Hill Professional), ще ви помогнем да проучите какво да правите по различен начин.

Сюзън Хийтфилд: Робърт, в книгата ви за управление на изпълнението, какво препоръчвате вместо традиционната годишна оценка, в която мениджърът предава формуляр на служител с рейтинги и преглед на предходната година?

Робърт Бакал: Мога да ви дам няколко отговора на този въпрос. Да започнем с основни принципи. Управлението на изпълнението е свързано с това всеки да успее и да се подобри. За да се случи това, мениджърът и служителят трябва да работят заедно в комуникационен процес, за да идентифицират пречките за успех (независимо дали са от служителя или системата на работа) и да изградят планове за преодоляване на тези бариери.

Така че, в известен смисъл, всеки метод, който прави това, ще успее. Оценките и годишният преглед нямат подробности, за да се случи това освен ако мениджърът е отличен. Моето предложение е 90 процента от времето за управление на изпълнението да се съсредоточи върху планирането на изпълнението и комуникацията през цялата година. И преминете към конкретни, измерими цели.

Никоя система не е перфектна. Това, което трябва да направим, е да намерим начини да подобрим производителността, а понякога това означава, че мениджърът и служителят трябва да намерят най-добрия метод, който да използват в своята уникална ситуация.

Heathfield: Какво е фокусът на дискусията по време на сесия за преглед или оценка, или както бих предпочела да го нарека среща за развитие на изпълнението?

Bacal: Харесва ми този въпрос a много, Единственият най-важен сложен въпрос е: Какви неща са направили работата ви по-трудна и какво трябва да направим през следващата година, за да ви помогнем да станете по-продуктивни?

Дискусията трябва да бъде ориентирана към бъдещето, а не да се ограничава до "дефицити" на служителите, но също така и дефицити в неща като работен поток, работна комуникация и т.н.

Heathfield: Колко често препоръчвате на мениджърите да провеждат тези сесии с хората, които им докладват?

Bacal: Препоръчвам мениджърите да имат неформални кратки разговори веднъж на всеки няколко седмици - това е като пет - десет минути как вървят разговорите. Провеждайте тримесечни дискусии, които са малко по-организирани. Планирайте преглед от края на годината, който е само преглед.

До момента, в който прегледът в края на годината се случи, всичко трябваше да бъде обсъдено и преди. Без изненади.

Heathfield: Как изграждате комуникационна система, за да получите най-висока производителност и стойност от всеки служител, в климат на работното място, предназначен да стимулира по-голяма производителност от мениджърите и служителите?

Bacal: Страхувам се, че това е, което наричам консултантски въпрос, Това означава, че не е възможно да се предложи рецепта, която да отговаря на всеки. Отговорът е, че зависи и без да се прави диагноза на една организация, човек не може да предложи нищо, без да завърши с нищо.

С други думи, всяка организация е различна и изисква различни неща, тъй като те също започват от различни точки.

Heathfield: Каква е общата ви философия за управлението на работата на служителите?

Bacal: Бъдете ориентирани към бъдещето. Няма вина. Решаване на проблеми. Задръжте текущата комуникация. Без изненади. Формите са тривиални и маловажни за истинската цел.

всичко трябва да се вземат предвид бариерите, а не само факторите, основани на служителите. Важна е гъвкавостта да се договарят методи за оценка на базата на индивидуален мениджър-служител.

Това по-късно е част от новата ми работа, която се надявам да се превърне в книга, наречена Управление на ефективността на добавената стойност, Тя ще очертае логиката на гъвкавите системи, ако някога се опитам да го напиша.

Heathfield: Как бихте могли да въведете промяна в сегашната система за оценка на типичната организация?

Bacal: Това е друго "зависи". Стандартният отговор и все още добър е, че значителните промени трябва да бъдат отгоре надолу. Главният изпълнителен директор използва новата система с VPs. Вицепрезидентите го използват с изпълнителни директори и надолу. И главен изпълнителен директор притежава отговорни представители, които отговарят за възпроизвеждането на процеса със своя докладващ персонал и т.н.

Най- друг По този начин, когато няма индикация за желание на висшето ръководство (и това е често срещано явление) е да се създадат джобове за успех в средата и дъното на организацията. Това не води до по-добра цялостна фирмена система незабавно, но е по-добре от това, че една лоша система прониква в цялата организация.

С други думи, стратегията е: "Не можем да се обърнем, защото нямаме подкрепа, за да го направим, така че нека да видим какво можем да постигнем навсякъде, където можем да намерим някои поддържа."

Heathfield: Споделяш личната ми философия в това последно, Робърт. Хората в организациите често ми казват, че не могат да направят нещо или да променят нещо, защото ръководството на по-високо ниво не подкрепя промяната.

Считам това за извинение за бездействие. Освен ако мениджърите не работят активно срещу предложените ви промени или забраняването им, винаги можете да започнете да правите промени в областите на работа, върху които имате някакъв контрол.

Така че, благодаря за споделянето на това. Иска ми се повече хора да вярват в това. Работните им места биха били по-добре с повече действия и по-малко извинения. Плюс това, това ще направи чудеса за собствения им морал и за себе си.

------------------------------------------------------

Робърт Бакал е треньор, консултант и автор, който говори редовно на индустриални конференции и събития. Робърт осигурява достъп до над 1200 статии, свързани с работата онлайн, на своя уебсайт. Свържете се с Робърт.