Стратегия за управление на промените, хора и комуникация

Тъй като скоростта на промяната продължава да нараства, управлението на промените е основна компетентност, необходима на мениджърите, ръководителите, персонала на човешките ресурси, служителите и ръководителите на организации. За да се възползваме от мъдростта на читателите, ние проучихме читателите за техния опит в управлението на промените.

Проучването даде възможност да се обединят стотици години опит в управлението на промяната в една статия. Позициите на респондентите, включени в проучването, включват вицепрезидентите, човешките ресурси; всяко друго заглавие на персонала, което можете да си представите; независими консултанти в стратегиите за управление на промените; мениджъри; професионалисти в областта на обучението и развитието; посредници за промяна; консултанти за организационно развитие; редовни служители; и университетски преподаватели.

Тази статия събира и категоризира мислите и препоръките на тези читатели. Техните думи демонстрират нюансите и етапите на стратегията за промяна, планирането, изпълнението и смелостта много по-графично от всички, които можем да предложим. Тук, по думите на читателите, е най-добрият им съвет за управление на промяната.

Стратегия за промяна и планиране

• "Не мисля, че промяната е трудна за структуриране или навигиране. Мисля, че се опитваме да прегърнем правилата, очакваме хората да приемат промяната, защото ни харесва или плащаме за нея. Никога не съм виждала лошо структурирана Успехът на промяната или добре структурираният провал е. Виждал съм добре структурирани промени, които са слабо комуникирани, като резултатът е болката по пътя към промяната, също така виждах и лошо структурирани промени, красиво изпълнени, в резултат на което не една се променя. "
• „Човешкото поведение е много сложно, но аз искрено вярвам, че организационната промяна често е усложнена от лошото изпълнение и липсата на яснота и план. Принципите на промяната са прости (не означава лесно). усилията за промяна, в които участвах, се фокусираха много силно върху основите … Онези, които не успяха, обикновено го направиха не заради лошото намерение или лошата фирмена стратегия, а заради лошата стратегия и прилагане.

• Повече MBA и други програми за бизнес степен трябва да се концентрират върху принципите за подобряване на човешката производителност и развитие на организацията (и дизайн). По-доброто идентифициране и подбор на лидери също биха помогнали на персонала на най-високо ниво в организациите с тези, които са по-добре емоционално пригодени да произвеждат промени. Успешните стратегии за управление на промените изискват не само осъзнаване на човешкото поведение, но и еволюционни тенденции на работното място.

  Много консултанти виждат само половината от картината и разчитат на исторически доказателства за успехи. Тенденциите на работното място, които виждаме, нямат исторически контекст, като по този начин тази тактика ще елиминира много потенциални "решения", които преди това са работили. "

• "Много от това, което виждам по отношение на промяната, не се е променило през годините ….. това е" препакетирано ", копирано, подобрено и т.н. Всъщност, ако определите целта, обучете хората си (дайте им инструменти), общуват на всички нива очаквания / WIFM / R & R's, (Забележка: какво има в него за мен и награди и признание) и награда за успех, промяна (и екипи) ще бъде успешна. "
• "Теоретична рамка, която да подкрепи промяната."
• "Извършване на оценка на риска в началото и със специфичен план за смекчаване на всички основни рискове".

• "Яснота на мисията, визията и целите на усилията за промяна. Създаване на спешност около необходимостта от промяна."
• "Създаване и предаване на визия извън първоначалното изпълнение."
• "Промяната трябва да бъде ясно свързана с важна, стратегическа бизнес цел, в противен случай вниманието на ръководството ще намалее. Разработването на ясна, закачлива звукова хапка, която обобщава промяната в поведението, позволява на хората да си спомнят новото поведение."

Комуникация по време на промяна

• "Не можете да общувате достатъчно или да говорите с достатъчно хора. Повечето служители са доста доволни от статуквото - 20-60-20. Съсредоточете се върху 60% в средата - не на 20%, които никога няма да купуват. инч "
• "Не можете да общувате твърде много. Имате измерими цели, за да можете да проследявате и да съобщавате напредъка си към целите."
• "Имате срещи най-малко веднъж седмично, включително всички членове, които ще бъдат засегнати от или ще управляват процеса заедно в една и съща стая."
• "Изграждане на умения за комуникация, така че реалните разговори да се провеждат редовно."

• "Не се опитвам да отговоря на въпроси, на които все още нямаме отговори … поддържайки доверието."
• "Комуникация ясно и често, особено за измервания, резултати и последствия."
• "Събирането на цялата организация може да създаде импулс, да създаде едно запомнящо се събитие и да изгради натиск от колегите за промяната."
• "Всяка промяна изглежда да донесе нови неща, за да се направи; в днешния пазар, хората трябва да имат възможност за отпадане или намаляване на други задачи … не можем да продължим да добавяме завинаги."

Консултиране по време на промяна

• "Преговаряйки за" влизане "с клиенти. Откривайки хората с способности за вземане на решения - и получавайки тяхното сътрудничество. Никога не следваме упорито модел на подобрение. Фокусирайки се силно върху човешката страна и формирането на взаимоотношения. Работа с ентусиазма на хората Осигуряване на ресурсен ресурс - gophers, катализатори, анализатори. Концентриране върху оценката, така че хората да могат да видят промяната да се случи. Фокусиране върху малки цикли на промяна, така че това да не е подход на голям взрив.

Последици от промяната

• - Носете ранените, помагайте на дългосрочните закъсали да намерят друго място за работа.
• "В същото време, и отново в сценарии на критична промяна, не задържайте (твърде дълго) всеки ключов управленски персонал, който не показва признаци на готовност да приемат промяна."
• "Публикувайте награди и признание за положителни подходи и постижения и публично отпразнувайте всяка малка победа".
• "Осигурете положителни последици за промяна и негативни последици за неприемането на промяната.

Участие на служителите по време на промяна

• "Лао Дзъ … най-добрата промяна е това, което хората си мислят, че са направили сами … т.е., високото участие е по-добро, стига да не е прекалено тромаво и да не пречи на хората да бъдат успешни в своите редовни роли."
• "Смятам, че лично и вярвам за повечето служители, че е изключително важно те да участват в процеса. Нивото на участие ще зависи от служителя - покани предложения и обратна връзка, делегиране на аспекти на процеса и др. успешно, вярвам, когато служителите са закупени в процеса и виждат, че техният принос се оценява и прави разлика.
• "Задръжте групите, за да привлечете вниманието, след като презентация, която фокусира вниманието върху определена област, е най-ефективна по време на етапите на планиране. Видях твърде много свободно организирани широко отворени заявки за групово въвеждане, които се превръщат в безплатни за всички. разочарование и наранени чувства, допринасящи за по-нататъшна съпротива, защото нямаше целенасочена цел за идентифициране на постиженията. "

ръководство

• "Усилията за промяна не могат да бъдат" незадължителни "за висшите служители. Те трябва да водят или да се отклоняват. Новата система в крайна сметка ще трябва да застане на краката си, но всяка нова система се нуждае от подкрепа и подхранване."
• "Усилията за промяна трябва да бъдат координирани от ръководството. Когато усилията за промяна са чести и се случват едновременно на няколко фронта без координация, организацията се счупва. Служителите стават объркани и разочаровани (и следователно ядосани), защото те се изтеглят в противоречиви посоки."
• "Подкрепата за активно управление не е абсолютно необходима, но активният антагонизъм в управлението вероятно е фатален. (Изхвърлен съм от мениджър среден, който каза:" Ако ще сме се променили, ще го управляваме сами, "дори след като е поканен от ръководството на първо ниво да помогне)."
• "Ако структурата не е там, промяната ще се провали. Линиите на власт и контрол ТРЯБВА да бъдат уважавани; не можете директно да променяте това, което не контролирате. Можете да повлияете на контролиращите, но не можете да ги насилвате. (2) Вие вероятно Това, което можете да оцените, е организационната структура и вероятността промяната, макар и голяма или малка, да успее.
• "Неформалните лидери, които участват в проектирането на усилията за промяна, могат да продадат усилията и да се справят с възраженията всеки ден."
• "Само защото промяната е необходима за оцеляването на организацията, не означава, че е необходима хладнокръвна подлост. През годините съм преживявал тези нагласи, думи и действия от ръководството и винаги кървава чрез комуникацията с организацията и подкопава промяната. усилия."
• "Има огромна разлика в перспективите между" нейното ОК, за да се провали "(но би било много по-добре за вас, ако не го направите) и" имате разрешение да се провалите. "(Очакваме, че може и искате да получите най-много от него.)"
• "Ако онези, които търсят промяна, не разберат, че управлението на промените изисква от тях да променят поведението си и да развият собствените си умения, промяната ще отиде никъде към по-добро."
• "Твърде много компании прекарват твърде много време, играейки с езотерични теории и" техники на джу "- вместо просто да се придържат към основните практики на ефективно управление."
• "Осигуряване или получаване на изпълнително спонсорство и създаване на това, което Котър нарича" водеща коалиция ".
• "Работа и разработване на група от неформални лидери в цялата организация, както и ангажимент на висшето ръководство, внимание и моделиране на ролята."
• "Влизайки от върха и спечелете го с ръководителите на първа линия."

Отвореност към промяната

• "Хората, на които се дава яснота, честност, достойнство, разбиране и състрадание, имат по-голяма откритост за промяна."
• "Изразяването на причините за промяна честно и пряко ще помогне на хората да бъдат отворени за промяна."

Обучение и обучение по време на промяна

• "Идентифицирайте всички необходими обучения и ги осигурете. Опитайте се да включите засегнатите групи отпред. Пилотирайте промяната, ако е възможно."

Измервания и бенчмарки по време на промяна

• "Мениджърите са склонни да разглеждат събитията като успешни, без да знаят защо --- нямат никакви измервания или ясни очаквания за това, което ще доведе до промяната. Служителите виждат недостатъците и по-малко напредък. Жизнено е важно групата да знае: Как ще знаем, че ние сте стигнали до успеха? "
• "Създайте системи за измерване около желаните промени и често докладвайте за резултатите."
• "Данните, определящи разликата между настоящите практики и желаните практики, са полезни за установяване на доверието."

Хората имат най-голямо значение по време на промяната

• "Хората могат да станат много повече, отколкото мнозина очакват да станат, ако бъдат взети на сериозно, изслушани и им е дадена някаква помощ."
• "Работете върху това как всеки човек ще бъде засегнат и как да направите това, което отговаря на техните нужди, както и на организациите, като същевременно разширите участието си в процеса."
• "Вяра в равенството на ценностите / диференциацията на ролята на хората в промяната."
• "Подгответе служители за промяната. Очертайте подробни планове и срокове за промяната."
• "Не уморявайте хората с постоянни малки промени. Изберете големи промени на въздействието, които един важен сегмент от вашите избиратели ще подкрепи незабавно. Променете за доброто на организацията и клиентите си на първо място, променете за печалба само на второ място в най-добрия случай, променете за себе си последно. "
• "Организацията и индивидите трябва да бъдат способни и готови да учат (както в двойна верига и т.н.) и да поемат отговорност за себе си."
• "Фокусът винаги е върху подпомагането на трансформирането на цялата система, за да я направи по-голяма от това, което искат да бъде."
• "Не предполагайте, че нивото на ентусиазъм ще продължи, сложете методи, които ще помогнат за поддържането на този ентусиазъм по време на дългия път напред. Подгответе се за саботаж, не всеки ще се качи на борда и тези, които няма да саботират изпълнението с или без познаване Уловете възможностите, които съществуват във времето на прехода, това е най-творческото време за служителите и е дадено разрешение за изследване, много прекрасни неща могат да доведат до това.
• „Приеми и позволи на хората да преминат през етапите на промяната (като етапите на смъртта на Кублер-Рос - отричане, гняв и т.н.) Те все пак ще го направят, независимо дали го приемате или не. и не прекаляваме с ранен отказ или гняв, което в крайна сметка спомага за цялостното усилие за промяна. "
• - Започнете от върха. Започнете с всеки индивид. Започнете там, където са действително (не там, където искате). Това означава, че понякога започвате от краткосрочно планиране и понякога визия и ценности, а понякога и индивидуално наставничество.

Устойчивост в управлението на промените

• "Трябва да продължите процеса, докато промяната бъде закрепена в културата."
• "Трябва да наблюдавате процеса през целия му жизнен цикъл."

Чувство за спешност в управлението на промените

• - Неотложността не е еднакъв страх. Страхът боли. Спешността помага.
• "Дръжте инерцията нагоре. 2 - 3 седмици без видима активност причиняват усилията да се блъскат."
• "Очаквайте и се борете с възражения и съпротива. Като в политическа кампания, ако ги оставите да седят, хората ще приемат, че са истински. Останете гъвкави. Бъдете готови да промените процеса пред лицето на общественото мнение и развиващите се събития."
• "Задайте етап чрез създаване на спешност и защо промяната е важна -" размразяването "чрез комуникация."
• „Най-добрите усилия за промяна а) като социално-техническо планиране на системите - включват паралелно външни / екологични, технически и социални въпроси.По-бързо е по-добре.Ако нещата излизат прекалено дълго без забележими резултати и признание, хората се„ износват ”и се връщат назад по стари начини. "

Доверете се по време на промяна

• Всичко останало, визията, ценностите, споделеното чувство за цел и целенасочената промяна ще последват просто, защото хората искат това.

Ще свършим с това доверие, защото този последен коментар е толкова валиден. Ако фиксирате нещо от доверието, сте премахнали много от бариерите за положителна промяна. Така че, фиксирайте нещо от доверието; ходи по разговора; общуват; кажи истината; включете хората; поставяне на цели; помагат на хората да се учат и развиват; измерване на резултатите. Знаем, че това са основите не само за ефективно управление на промените, но и за ефективни организации.

Сега отидете напред и ги създайте във вашата организация. Както единият университетски отдел по управление на човешките ресурси решава, когато се ръководи от принципа „Да направим хората на въпроса“, като професионалисти в областта на човешките ресурси, те са: „Хората правят хората важни… а не луд“.

Повече информация за управлението на промените

• Изпълнителна подкрепа и лидерство в управлението на промените
• Планиране и анализ в управлението на промените
• Комуникация в управлението на промените
• Уроци за управление на промените относно участието на служителите
• Изградете подкрепа за ефективно управление на промените